结合对当地市场和经销商的全面诊断，城市经理要思考如何迭代和升级分销商体系。需要强调的是，这不是短平快的战术思考，而是基于未来3年甚至5年当地市场的长期可持续发展的策略考量和战略布局。

升级一次管用三年！每一个城市经理没有机会也没有资源对经销商网络进行年年升级。一个城市市场的网络也经不起这样的折腾，三年一次，是正常新陈代谢和合适的升级频率。

一线城市经理要跳出日常管理经销商的具体动作，从城市市场整体规划角度思考经销商网络的布局。经销商网络的布局升级一定不是高频的决策动作，而是低频的，宁可不做，但绝不做错！

很多城市经理一旦有了销量压力，赶紧开发两个客户压货。至于后面，实在不行就把他们关了，再开发两个新客户……类似这种短平快的思路，坚决杜绝，百害而无一利！

对经销商的高频开户和汰换其实就是一种变相赌博，绝对不是认真持续经营市场的心态，一线城市经理的核心策略应该是——不管市场怎么变，分销架构和销售节奏一定要稳！

一位城市经理和其团队负责的品牌，在一个地级市场的日常营销执行中，不可能每一步都做到最优，但是能够做到长期最优就可以了。

那么，如何布局经销商网络，保持长期最优？

哪些经销商要保持现有生意并稳步升级？

哪些经销商要扩大现有盘子并积极增长？

哪些经销商要缩小现有底盘并逐步汰换？

哪些经销商要新开逐步接管覆盖汰换客户？

第一种，需要确定哪些经销商应该保持现有生意并稳步升级。绝对不能因为新零售来了，就把所有的经销商全部换一遍。“维稳增长”永远是快消市场的主旋律，维稳的底盘客户占50%或更多是一个城市生意最安全的“护城河”。

第二种，判断哪些是可以扩大其现有盘子并能够承载未来高速增长的经销商。这些经销商往往心态上充分拥抱新零售，也有能力运营新渠道，这样的经销商全力支持他们。

鼓励他去尝试B2B、社区团购等新兴生意，协助他们招聘和培训新零售方面的人才，牵引带动他们在新赛道全面实现全速增长。这类经销商在你的网络升级的生意比重未来至少要占到30%。

第三种，确定哪些经销商要缩小现有底盘并逐步汰换。这类经销商可能思维意识跟不上了，也可能前几年也赚钱了不想吃苦，准备安逸上岸了，同时新零售也不想学不想做。这类经销商循序渐进淘汰，他们的生意占比最多不能超过20%。

逐步汰换后，谁来接呢？

第四种，精准新开新经销商。每一个时代都会有一批年轻创业者，他们想赚钱、有想法、有干劲、有资金，让他们去接管第三种类型客户的辖区必将是本地市场可持续增长的新爆点和新希望。

以上便是一线城市经理管辖所在市场，对经销商架构迭代和升级的四种动作。坦率地说，面对新的市场环境，经销商网络的升级迫在眉睫。

城市经理对经销商网络的布局要应时而变、应势而变，兼顾存量提效和增量挖掘。一面抬头看路，一面埋头拉车。长期策略要坚持，短期执行要死磕。

你有多久没有看过一本营销书充实自己了？

你有多久没有把这个城市的新老渠道走一遍?

你有多久没有去拜访县镇乡的分销客户了？

你有多久没有好好复盘最熟悉的市场了？

你有多久没有平心静气地做年度市场规划了？

行业在变，渠道在变，但每一位一线城市经理的初心不可变！

站在这座城市熟悉的一家家超市门口，老王总会想起从前刚入行的小王模样，每一刻充满活力，每一天向阳而生！是的，那是成长的模样！

每个恋家的孩子，总有一天要扬起远航的帆。每个当下市场，总要和过往的做法挥手告别。每个怀旧老王，总该收拾心情拥抱新全域。