案例一：滑县市场

滑县是个县级市场，县辖12个镇、10个乡，娃哈哈在此拥有一套网络、四家客户，四家客户都是分区域经营的，都有专车送货直达终端门店。娃哈哈产品在滑县市场相对都比较强势，这也是豫北市场产品最能容量的地方。

通过几年的飞速发展，以截止到2013年的数据计算，娃哈哈系列产品在滑县的销售额将近8千万元，一套网络客户家均年销售额在2000万元，产品在渠道上已经处于饱和状态。对于一个人口数量120万人次的县城来说，产品销售额要想继续高速增长谈何容易？要么增加产品，要么增加客户，但无论增加产品还是增加客户，都不能损害老客户的利益，更不能让老客户产生对立情绪，否则产生的市场问题将不堪设想。那么我们是怎么突破这个瓶颈继续保持高速增量的呢？对，就是开发二套网络。

相对来说，滑县乡镇多，地域跨度大，要让开发出来的二套网络迅速存活下来，既要吃得饱，又要让二套网络客户经营的产品全覆盖滑县的每个角落，显然难度不小。是按照划分区域开发二套网络还是按照划分产品开发二套网络？开发多少家二套网络比较合适？豫北市场区域主管都做了充分周密的调研评估，最后决定按照划分产品进行全区域经营，先开发出一家二套网络作为试点，经营产品有350ml营养快线和大小乳娃娃。我们派专人跟车下沉直做终端，经过两个多月的市场精耕培养后，发现产品销量在逐渐递增，而且利差相对也较好，客户积极性也较高，实际操作证实这种方法能稳健做大销售额。于是陆续又开发出来第二家、第三家二套网络，一家经营花生奶、280ml营养快线和AD钙奶，另一家经营500ml非常可乐、450ml营养果粒和350ml升级版快线。三家二套网络的开发不仅没有影响一套网络的销售和市场运作，而且还使得娃哈哈新小产品逐渐增量，培养出来几款可销新产品，销售额也逐渐增加，既保证了市场经营的稳定，还做到了继续稳健增速增量。

我们对滑县二套网络是如何进行管理和业务人员分配的呢？

滑县是县级市场，滑县的做法没有照搬大城市的做法，和省会郑州市场相比，除了封闭区域销售的管理是一样的，其他的方式方法都不一样。

第一，经营范围要求不一样。一套网络必须专营娃哈哈产品，即便有一套客户经营其他产品，但其产品也不能和娃哈哈的产品销售相冲突。娃哈哈对二套客户的要求就不一样，没有对产品经营范围做硬性规定，只要客户认同娃哈哈的经营理念，愿意跟娃哈哈合作，就可以在娃哈哈允许的条件内成为娃哈哈二套网络客户。

第二，出车铺货要求不一样。娃哈哈一套客户出车铺货时，运货车辆只能装载娃哈哈产品，不允许装载其他产品。对二套客户就不一样，只要达到基本要求，你愿意装什么货都可以，但是所经营的娃哈哈品种必须保证一定的量（二套网络一般认为放一只羊也是放，放两只羊也是放，出一趟车还能增加不少收入，所以二套的积极性也较高，一般会主动多装一些娃哈哈产品。）。

第三，不共享二批商系统。在滑县，二套网络绝对不允许共享二批商系统，而是要求二套客户必须直控终端，所有门店都是统一的价格，没有特殊政策照顾，这样保证了二套网络的高额回报。

第四，共用一套业务员队伍。二套网络由一套网络中优秀的客户经理代管，指定业务员跟车，每套网络每隔两到三天必须把所辖区域内的终端门店拜访一遍，相对来说拜访频率较高，客情基础扎实。

一套网络和二套网络同时运营，不但扭转了奶制品在滑县疲软困乏的销售局面，还巩固了老品销量，而且也让两支队伍分别有了足够的精力去推广新小品，为整个市场的产品销售注入了活力。得益于这种因地制宜的特殊管理模式，滑县市场销售额的最高峰值达到了将近一亿元。

魔方：

二套网络的目的：解决经销商不重视新小产品和稳健突破销量的问题。

二套网络的特点：试点开发成功后一步复制到位。

二套网络的状态：多家分布，分新小品全区域经营，直达终端，高频率拜访。

业务员的状态：两套网络由同一套业务员队伍共同管理。

二套网络的绩效：三家二套网络一年完成娃哈哈新小品的销售额将近2000万元。

案例二：嵩县市场

嵩县位于河南省洛阳市西南部，辖16个乡（镇），318个行政村，人口60万人次，娃哈哈产品年销售额4000万元左右。娃哈哈作为饮料界的大佬，不但在销量上有着绝对的压倒优势，而且在渠道网络上也有自己独有的优势，但这并没有带给嵩县市场更多的销售优势。

有时候掌握绝对的优势，不一定就能取得绝对的胜利。面对大厂家强势的促销，小厂家往往运用低成本的透底促销来反击，在跌宕起伏的环境中，娃哈哈产品在嵩县市场处于竞品的前后夹击中，价格体系一再被冲破。娃哈哈对产品价格连续几次调整提价，增加各级利差都以失败告终。各级利差严重不足，终端门店没利可图，不愿意售卖，客户信心遭遇严重打击，又没有新客户愿意加入进来，要增加客户谈何容易，销售任务增长的路走得非常艰难。如何守住网络上的优势，固守阵地，稳住销量，已经成为刻不容缓的事情。

但娃哈哈从来没有停止前进的脚步，省级经理、区域经理、拓展队长亲自走访终端，拜访门店，与终端老板直接进行沟通，调研数据，统筹终端信息，最终达成了几点共识：1.强行提价的路已经走不通。2.利用品牌优势，直接巩固终端门店，建立信用档案，长期互动，远比重视二批商更为重要。3.搬兵救援，稳定消费群体，不断与消费者互动，重振士气，树立老客户信心。4.现有网络渠道的管理已经成熟，要保证任务的完成，维稳是关键。

那么到底采取什么措施或者方案来稳住市场和扭转局势呢？综合几点共识，省级经理和区域经理最终决定，还是采取比较奏效的方法——开发二套网络。娃哈哈产品在嵩县虽然有销量优势，但是各款产品的利差一直都很低，寻找了好多新客户都不愿意合作。于是如何开发二套网络成了摆在区域经理和省级经理面前的难题。

经过深思熟虑后，娃哈哈省级经理和区域经理决定采取两套网络并行的方法，通过无数次做边远乡镇二批商客户的思想工作，从乡镇迁了两家意愿较高的二批商客户进入县城，晋升为娃哈哈的二套网络客户，同时从洛阳市区迁来一家有资金没经验的新客户作为二套网络客户，相当于形成了三套网络，即新增加了两家二套网络和一家三套网络。

这三家客户在嵩县全区域经营不同的新小品，如280ml营养快线、500ml升级版营养快线、350ml营养快线、奶茶等产品，三家二套网络共享一套二批商系统，娃哈哈办事处率先统一出资承租了仓库，还购买了几辆电动三轮车，同时配给专职业务人员。三家客户共同使用仓库，共同使用三轮车，市场由娃哈哈业务统一管理和统一开发，为经销商节省了很多费用。

两套网络共用一套业务队伍，通过对一套网络和二套网络的并行管理，娃哈哈力挺两个月后，二套网络经营的所有新小品动销稳定，新产品利润相对也比较丰厚，新客户每天笑着数钱，笑得合不拢嘴，业务士气也逐渐高涨。嵩县市场老客户重新看到了经营娃哈哈产品的希望，不到三月就扭转了客户不愿经营娃哈哈产品的尴尬局面，特别是新产品推广和新小品推广疲软困乏的销售局面，在提高老产品利差的同时也巩固了老品销货量。

魔方：

二套网络的目的：重树娃哈哈产品形象，提高老产品利差，重振老客户士气，吸纳更多优质新客户。

二套网络的特点：搬救兵组成两套甚至于三套网络，完全并行成长。

二套网络的状态：不从本埠开发，而是从外埠晋升资源资质和配合优势资源下沉，分产品全区经营，共享二批商系统，统一管理，二套网络共享仓库运输等资源。

业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。

二套网络的绩效：重新拾回了娃哈哈老客户的信心，也培养了娃哈哈新小品。

案例三：新安市场

新安县位于河南省洛阳市西部，人口47万人次。

先看外部因素。进入2013年，中国饮料行业鱼龙混杂，品牌品类层出不穷、五花八门，饮料行业产品、营销手段、营销渠道等都日趋多样化和差异化，饮料品类的生命周期越来越短，由之前的3至4年变成现在的2年左右。饮品的消费人群年龄结构集中在13岁至30岁左右，行业竞争加剧，厂商每年推陈出新，营销成本占比越来越高。随着厂家越来越多，品种越来越多，品牌和品类的分配越来越平均，各大品牌通路精耕业务下沉，导致娃哈哈农村包围城市的传统渠道营销逐渐失去了原有的优势。娃哈哈产品线较长，老经销商观念跟不上，加上公司新老品接棒不给力，诸多因素给新安市场的销售造成不良影响。

再看内部因素。新安市场在进行网络完善管理的过程中，基本形成了四套网络并存的状态，把350ml系列和500ml系列产品做得很细化，导致区域内四家经销商常年内耗，打价格战，加上冲货管理有难度，各位经销商都偷偷摸摸想方设法跨区域销售，这些因素直接重击并破坏了新安市场350ml系列和500ml系列的价格体系。

加上国内经济形势不好，新安又是靠着厂矿吃饭的地方，长时间的厂矿停滞，也直接影响了当地的经济，继而影响到消费。如当时的端午节和中秋节期间，经销商为了快速卸掉高压库存，一而再再而三的搞活动促销，刚开始几个月娃哈哈奶制品还能迅速在终端流转，从而单品报货超量吃公司政策，而终端长时间接有政策的产品，导致经销商产生错觉又抢占了一部分市场。因为一味地赶量，当时350ml牵线从42元每件卖到39元每件，再到37元每件，甚至商超有卖到35元每件，一分钱不挣就出手。

这种严重低于厂价往外甩卖的行为，使得短期内产品销售量突飞猛进，但是给终端店造成了不好的影响，使店家认为娃哈哈天天有活动，想啥时候接货都有政策，这直接影响到经销商及大多数终端店的利润问题，直接关系到经销商的稳定性及350ml牵线在终端长久的地位，因为不挣钱的事是不会有人干的。

2014年7月，痛定思痛后，娃哈哈新安客户经理在省级经理和区域经理的指导下，对新安市场的网络和产品进行了大刀阔斧的调整。把产品分开经营，两套网络互不冲突，四家经销商分区域做市场，各做各的生意，互不影响，所有产品价格统一上调，给经销商和终端重新营造一个稳定的销售环境，维护正常的价差。一套网络经销商忍痛丢掉了一部分二批商及三级批发商，避免他们之间的冲货及低价倾销影响到客户利益，娃哈哈同时要求二套网络必须严格执行公司给予的指导价格，所有产品自然消化，绝不压库，谁破坏规矩立马取消经销资格。

此次新安市场网络改革，一套网络客户在娃哈哈制定的规则内优先选择产品，于是原来经营的品种就发生了很大变化，终端需要一定的时间段来适应新价格体系和新的网络模式，这也直接影响到卸库速度及产品在终端消化的速度，为减少业务人员销售任务压力，娃哈哈省级办事处特别给予新安市场一个月的缓冲期。

为了避免这段时期因调整网络及产品价格上调导致竞品乘虚而入，新安市场又制定了奶制品、雪梨、水系的全区域生动化陈列促销计划，不给竞品留任何机会。学习养元及加多宝在终端店的陈列模式，几款重要产品绑定在一起做堆头，这样经销商们的陈列费用可以集中起来打敌人，产品氛围突出，而且业务员日常工作也好维护。娃哈哈总共在区域内签下了200家终端店奶制品陈列（绑定90件），200家雪梨陈列及300家水系的陈列，也给经销商缓解了很大一部分产品库存。利用抢占终端门店来施行产品涨价，娃哈哈具体做了三个动作。

第一，不间断的陈列，而且是定点、定位、定责任业务员和责任经销商，环环相扣，彻底把终端店与娃哈哈绑定在一起。这就要求我们的业务人员有一定的销售技巧及沟通能力，而且经销商配送人员也要有良好的工作作风，一定要达到走哪哪叫好的程度。我们的目标是没有买断地堆也一样能达到伊利、蒙牛的陈列效果。接着我们要制定终端销售价格管理制度，对于长时间低价销售我们公司产品进而影响到周边终端店正常销售的终端，我们将采取一定措施限制他，甚至暂时断他货源，当然前提条件是我们的终端陈列做得很牛气，让终端店离了我们生意没法做，冲货管理控制得很到位，让他随便倒，就是倒不来货。这样我们就处于主动地位，便于维护好产品的销售价格，逐渐提高利差保证客户利益，保证大多数终端店的利润。

第二，500ml的冰糖雪梨及500ml果汁系列，2013年中式传统养生果汁备受青睐，统一、康师傅、娃哈哈、今麦郎等均推出了大热的冰糖雪梨，2013年竞争的范围延伸得更广，除了冰糖山楂、冰糖柠檬，康师傅在其传养果荟系列新添了竹蔗马蹄，这些说明果汁饮品逐渐浮出水面，随时有可能成为软饮料里的主流产品。我们虽抓住了这个契机，却没有合理把握住产品的销售节奏。从上市到短短一年时间，我们的销售成十几倍的上涨，换来的是我们的雪梨在终端的极好氛围，同样也导致雪梨在终端店价格体系的崩盘。从32元每件的终端接货价卖到了29元每件，甚至有进货几十件能拿到27元每件的价格，经销商利润被近乎掏空，终端店的整箱价格也被拉下来了，可以说给接下来的市场运作带来了很不好的影响。

产品都有上市期、成长期、衰退期，我们过于心急地做新品，很容易缩短产品的生长期，反而加快了衰退期，所以必须从现在起，将价格提起来，不间断地割箱、堆箱及零瓶陈列，三个月重做市场氛围，春节后收一把订货款，来年旺季指导价格死扛，没有政策，只有陈列。另外我们要求经销商的雪梨和果汁出库必须每件都要绑上红丝带，便于整箱销售管理。

第三，把纯净水系列列为重点产品，这也是来年工作的重中之重，关系来年任务的整体增长幅度。娃哈哈通过这一举措，仅水系的陈列就签订了300家的终端买断协议，计划突破500家。而之前也搞过一次水系订货活动，而且还是在五月，记得总共签订了不到100件的陈列点位，而且价格很低。

由于此次网络调整和产品调整比较成功，没多久业务员就开发出一家专供特通渠道的客户，全品项经营，主要负责全县网吧、台球厅、KTV、餐饮、宾馆、游乐场、泳池、水吧及企事业单位的团购业务。这个渠道的销货量其实不小，但一直是娃哈哈的弱项，也一直由于传统渠道的经销商没有精力或是没有信心去做而耽搁着，这是娃哈哈在新安县开发新的领域实现产品销售增量的一个试行途径，娃哈哈配备专人负责和管理。

这次网络调整过程做得比较艰难，娃哈哈的客户经理如是说：自从2012年进入娃哈哈，我经历了各种岗位的变迁，从一个普通的终端业务员到如今负责管理经销商的二级客户经理，我亲历了这两年新安市场翻天覆地的变革。从之前两套网络管理方式和四家经销商合并为一套管理方式，如今又分为两套网络两套管理模式，市场真是瞬息万变。首先，你要坚韧不拔，遇事不惊，面对客户以真诚的微笑为先导，用精准的预测能力展现实力；其次，在符合公司利益优先、客户利益至上的原则下进行市场操作；再次，跟上公司节奏，当机立断，突袭市场空白；最后，激情自信永远是销售的灵魂，充满激情充满自信，突破市场，提升销量，事半功倍，定能成功！市场在变，若我们一成不变，墨守成规，必将被市场变革浪潮所淹没。

魔方：

二套网络的目的：重新规范游戏规则，重树娃哈哈产品形象，重振老客户士气。

二套网络的特点：优化一套网络和二套网络，试行三套网络。

二套网络的状态：分产品全区经营，共享二批商系统，侧重终端形象建设。

业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。

二套网络的绩效：抢断了终端，理顺了价差，稳住了销售增长速度，开始探索三套网络模式。

案例四：武陟市场

拥有70万人口、2012年销售额任务抵近4000万元的武陟市场，从2012年初起，就开始严格执行公司二套网络和坚持扩种扩面的指令。

在充分分析了产品的淡旺季特性、新老品搭配、全渠道覆盖等方面因素后，两套网络具体划分如下：

第一套网络经营快线系列、爽歪歪系列、老茶系列、冰糖雪梨、含氧水、八宝粥等，全县由4家客户分片区运作；

第二套网络经营牵线系列、锌歪歪系列、新茶系列、激活、纯净水等，全县由3家客户分片区运作。

以上所有客户2012年的销售规模在500至900万元之间，家均600万元，是增长潜力较大的客户规模。同时每套网络均确定了冲量产品、利润产品、主推新品（梯队产品）和新小品，确保定位明确，经营区域明确。

与其他区域二套网络的经营模式不同，武陟市场并没有把新品全部归为二套网络，而是在一套网络和二套网络之间进行了合理搭配。主推产品线上，一套网络确定主推新品雪梨，次推新品含氧水；二套网络主推新品锌歪歪，次推新品激活。这些新小品都是往年没有销售过的，或者是销售过但因营销方法不对而死掉的，在两套网络调整前，经销商普遍持害怕厌恶抵触态度，不愿意和不敢推广。

二套网络调整后新小产品销售（2012年1至7月）产生的效果如表4-1所示：（红色部分是新小品）

表4-1 两套网络产品增长对比表

从上表一眼就能看出：500ml、350ml牵线的大幅增长基本弥补了500ml、280ml快线的略负增长，茶饮料也有增长，也就是保证了老品销售额不出现负增长。最抢眼的就是红色部分，刚刚调整布局好的二套网络，短短7个月时间就净增长600多万元销售额，相当于某些品牌一个省的销售额。第二套网络的力量仅是初露端倪，力量还未完全显现，相信经过后半年的继续磨合运作之后，在确保老品销售额稳中有增的同时，新小品会呈现大幅度增长，每个单品均是从零到万元甚至上百万元的突破，新小品合计销售额远远超过了一个500ml快线主销品项的销售额。

试想一下，如果不进行网络调整，那么老品销量如何得以巩固？新小品600多万元的销售额何以掘取？现在看来正是这些曾经让经销商担心害怕的产品反倒带来了整体武陟市场销售额的大幅度增长，同时经销商也从这些新小品的销售上取得了可观利润。那么，后期娃哈哈公司会有更多的新小品相继推出，相信在娃哈哈公司两套乃至三套网络销售模式的指引下，会有更多可销新小品不断推开上量成为大品项，集腋成裘，积沙成塔，销售总额突飞猛进也就水到渠成了。

二套网络的调整对推广新小品起到了很好的示范作用，也为整个市场的产品销售注入了活力。武陟市场二套网络调整非常成功，究其原因，有如下四点：

1.经销商信心更足

通过二套网络的调整，经销商从中看到了公司把控市场的决心和信心，产品体系从原来的要么是销量大、利润低的大品项，要么是基本不卖或者根本不卖的超微利品项，到逐渐形成完整的产品体系，即向冲量产品、利润产品、主推新品（梯队产品）、新小品结构过渡，确保了良好的产品构架和产品经营活力，改变了客户认为娃哈哈是“鸡肋品牌”的看法，他们现在更愿意与娃哈哈合作，娃哈哈品牌对投资商更具吸引力了。

2.运作精力更足

二套网络调整后，每套网络的产品数量相对变少，但是产品利差相对增加了，单品销售量也增加了，客户相对有了充足的财力、物力、人力等资源去运作新小品。

3.价差更好，成本更低

新小品的价差远远好于现有老品，利润率普遍在15%以上，而老品利润率仅在5%至8%之间。经过与经销商分析，娃哈哈改变了客户陈旧的思想观念，由厌恶推广新小品转变为现在主动喜欢推广新小品。如激活到达终端每件价差8.5元，利润率25%，含氧水到达终端每件价差4元，利润率20%。

4.疑难库存的风险降低

由于有了足够的精力，以前产品太多，新小品发了货无暇铺货或者铺了货无暇照顾，进而出现大批量回调现象，形成疑难产品，损失惨重的现象得到了有效避免，客户也心无余悸地去推广。

综上所述，公司指引二套网络的调整，提高了经销商的运营信心和运营质量，增加了经销商的销售利润，更重要的是有效拓宽了娃哈哈的全产品链，夯实了娃哈哈的网络结构，进一步精耕强化了细分市场，增加了娃哈哈产品的销售额。

魔方：

二套网络的目的：合理布局产品，改变老客陈旧思想。

二套网络的特点：优化一套网络产品和开发二套网络，重点扶持主推产品。

二套网络的状态：全区经营，共享二批商系统。

业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。

二套网络的绩效：重振了经销商的运营信心和提升了运营质量，夯实了娃哈哈的网络结构，有效拓宽了娃哈哈全产品链。