（1）当前的销售预测包含销售部的年度预算和月度预测两个计划。

年度销售预算是各销售部按月预测销售额，单位是万元，并没有针对单个产品的预算。如表14-1所示。

表14-1年度销售预算

月度预测比年度预测稍微细化，但也只预算到了单个客户层级，也没有到产品上。如表14-2所示。

表14-2月度预测

销售部并没有给出产品层级的滚动预测给生产运营部门，生产部是严格基于订单排产，采购部是基于历史用量进行采购。

（2）当前的订单评审流程。

公司目前的订单评审是在自行开发的CRM中进行，销售录入订单后，经过生产初评、工艺评审、采购评审、生产部评审、销售确认环节，要求在销售录入订单的2天内完成。

生产初评：主要是考虑未排产订单，产品的制造周期。例如当前有5天未安排订单，产品制造周期是10天，那么给出的承诺交期是15天或客户要求日期。

工艺评审：主要是从工装工具的可用性进行分析。

采购评审：根据物料的BOM计算出物料需求，然后考虑当前库存，未排产订单，已经排产但未领料的订单需求，计算出库存可用性。在诊断中发现很多物料是未纳入BOM，需要手工计算需求量。

生产部正式评审：根据工艺和采购的反馈，调整预期交付日期。

销售部评审：根据生产部承诺的交付日期，以及客户订单紧急程度，或者接受生产部的交付日期或者驳回，重新评估。

订单评审完成后，CRM会将订单交期导入到ERP系统中指导主计划员排产。

这个流程主要的问题对承诺交期的确认。

首先，×公司内部是有每个产品的标准制造周期，根据产品的工艺难度，周期7~14天，然后生产部接收订单时是将未安排订单的天数+标准制造周期作为承诺交期。

销售部对这个逻辑不满意，销售经理说：“第一，未安排订单中有些是不着急的订单，因此直接这么计算生产部给自己安排了过多的安全量。第二，从客户角度来说，对每个单一产品，客户希望的是固定的交期，不能同一产品这次14天，下次21天。难道和客户说，因为现在业务忙，所以只能给交期延后吗？第三，就是按照这个交期，生产部也经常交不上货。第四，这个周期我们销售部理解是正常生产周期，对于一定比例的紧急订单，应该可以压缩这个周期，对客户的紧急订单要有一定的响应。”

生产经理说：“首先，每天都有新订单进来，一个订单今天评审时确实有一定宽放量，但转天就有紧急订单进来需要先安排，然后几个后这个订单也变成紧急的了。所以交期承诺的时候必须有一定裕量。至于压缩交付周期，能压缩的只是印刷前的排队时间，但这个订单排前面了，别的订单就要往后排。其次，问题的关键点是紧急订单比例过高，客户不按照约定的交付周期下达订单，这里面有些客户计划比较好，紧急订单少，另外有些客户整天下紧急订单。再次，旺季时公司每天印刷米数是固定的，超过产能的需求只能往后排。最后，咱们公司产品种类多，设备种类也多，设备也并不通用，有时候某些特殊设备产能不足，也会导致特定订单交期延后。”

其实×公司的问题是订单交付模式企业的同类问题。有些问题是管理问题，有些是技术问题。例如旺季总订单超过产能，这个是管理决策问题，需要公司高层来进行“产能配额”分配，然后各客户经理按照配额来接单。

×公司的订单承诺流程中存在2个问题：一是产品工艺路线，能力测算模型未建立；二是“能力预留”未有效管理。

能力测算：笔者在国内服务过很多企业，这些企业多数是滚动发展起来的，设备类型各式各样，同样的产品可以由不同的设备进行生产，同时这些产品在不同设备上的工时是不同的，而且通常并不成比例管理。所谓比例关系是指：如果AB两个产品，在甲乙两个机台生产，如果A生产一件在甲是10小时，乙是5小时；B生产一件在甲是8小时，乙是4小时，我们可以认为甲乙两个设备是比例关系，那排产就容易了。如果不成比例关系，排产就涉及了优化调度问题。 此外，市场需求又是波动很大，而且随着时间推移，总是有旧产品逐步退出市场，新产品逐步进入市场，需要生产工艺部即时进行产品-加工中心的工艺路线与工时调整。笔者见过的大多数企业都和这个×公司一样，直接用一个简单粗暴的方法来衡量产能，×公司在进行订单交付日期评定时，不考虑产品种类差异，直接按照米数测算，问题是不同的产品印色不一样，例如10色印刷机只有1台，如果10色的产品过多，那么这些产品的排队时间比平均排队时间长，如果按平均排队时间就会无法按期交付。

解决这个问题需要进行产品-工艺路线固化，具体做法在改善阶段详细讲述。

“能力预留”：这个概念很容易理解，客户随时可能下达新的订单，如果严格按照当前未排产订单+制造周期进行承诺，一旦出现紧急订单，不紧急的订单只能推后，也没法完成。难点在于到底预留几天是合理的。销售坚持说客户的订单频次和数量都是不可预测的，因此没有办法得到合理的宽放天数。

这个天数没有定式，需要根据数据分析的结果来得到，而且不同的客户，不同的产品族也有差异。后面在数据分析阶段会详细分析。