一、企业情况与IPD的实施

华诚医疗（注：本节内容由汉捷咨询顾问提供实际案例，为保护企业隐私使用虚拟名，包括文中人名，请不要对号入座）是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的企业，目前员工近3000人，研发人员近400人，2013年的销售收入为25亿元。

华诚医疗主要有三条产品线：超声设备（彩超、黑白超）；放射类（数字成像和显像片）；医疗IT（医疗和医院信息化）。

当时，华诚医疗在研发管理方面的主要问题如下。

（1）项目管理环节薄弱，项目质量、进度、成本均无法有效控制，就像一个黑箱子。

（2）跨部门团队合作困难，研发与采购、客服、产品、市场等部门缺乏沟通渠道和机制。

（3）缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会依赖某些领导的“拍脑袋”。

（4）缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃“大锅饭”的现象，没有考核依据。

（5）公司老总重视市场，对研发不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了新产品的开发进度。

（6）新产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。

2010年，华诚医疗和某咨询公司签署了IPD咨询合同，实施IPD咨询项目的主要目标和范围如下。

（1）建立完善的研发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系。

（2）建立基于战略和流程的研发绩效管理体系和KPI指标体系，改进研发绩效考核，牵引公司各部门支持新产品开发，保障流程的有效运作。

（3）建立研发管理信息系统，实现研发管理流程和IT的有效结合，促进研发流程的有效落实和固化。

（4）双方咨询项目经理分别为华诚医疗研发管理部负责人和咨询公司的总经理。

但是，经过3个月的IPD咨询，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的流程引起了众多研发总监的反对，流程无法执行下去，华诚医疗公司终止了与咨询公司的合作。研发管理部负责人李华不得不引咎辞职。

二、失败原因分析

后来经过分析，华诚医疗IPD咨询项目推广失败的原因如下。

（1）咨询公司的调研工作不深入，对医疗电子行业的需求把握得不准确；培训效果不好，很多学员反映讲师讲的知识都来自电子通信产品经验，没有医疗方面的案例。

（2）IPD咨询项目没有得到老板的大力支持，老板处于观望状态，各部门的管理人员还没有认识到IPD能为公司带来的价值。

（3）跨部门沟通机制没有真正建立起来，得不到周边部门的支持与配合。

（4）医疗电子行业新产品开发特点是周期短、市场竞争激烈、需求变化快，研发的规范性和响应需求的速度难以平衡。

咨询项目失败之后，华诚医疗公司的高层领导认识到请咨询公司只是“隔山打牛”，认为局外人始终解决不了公司的核心症结，要想做好公司的研发流程必须熟悉公司的业务和其他子模块的流程。

公司人力资源部招聘了一位以前有过IPD实施经验的高级总监赵平，不惜重金将他聘为研发管理部总监，由他负责公司研发管理体系的建设，包括研发流程、平台和工具的推行工作。

赵平在国内某知名通信企业、外资企业均实施过IPD流程，进入华诚医疗后如鱼得水，对于处于研发初级阶段的华诚医疗信心十足，决心在1年内成熟推广IPD，公司总经理秦总也对他寄予了很高的期望，并就IPD项目进行授权。

赵平入职后，制订了一个IPD实施计划：Q1（第一季度）主要调研原咨询公司的研发流程遇到的困难和问题；Q2针对公司的实际情况制作一些模板，设计一些管理工具；Q3主要是流程的培训和工具的上线工作；Q4正式推广运作PDT和建立投资决策评审委员会。

经过前三个季度的努力，赵平各项任务都完成得很好，除了PLM（产品生命周期管理）系统没有上线。研发流程的专业性受到大家的好评，高层领导非常看好这套IPD流程。

第四季度，几个新产品立项，研发管理中心建议新产品开发必须按照IPD的流程进行，包括产品立项、PDT任命、技术评审、决策评审点评审等活动。但流程运行不久，问题就出现了。

（1）PDT核心团队的积极性不高。

（2）PDT经理权威性不够，跨部门工作难以协调。

（3）考核流于形式，没有人真正为产品的成功负责。

（4）项目延期后，相互扯皮，难以找出问题的根源。

（5）PDT成员的考核结果还是部门领导说了算。

（6）研发管理中心的项目管理工程师只起到协调作用，监控不了项目执行情况，甚至与项目经理一起作弊，在关键评审点蒙混过关。

（7）工程变更流程召开了三次会议都不能达成共识，每个部门都在争取自己的利益，一律反对加大工作量和工作难度的提议。

（8）研发人员解决问题的承诺无法兑现，认为是物料采购的问题，不是研发的问题，但采购认为是研发本身的问题，相互扯皮。