全国价格不可控，但落到地方市场，城市经理要做到“主动可控”。什么叫“主动可控”，根据品类在不同渠道的生意占比，设立价格预警机制。如表5-1所示。

表5-1 价格预警机制

比如老场景-大店占比生意50%，老场景-BC场占比20%，老场景-批发占比20%，新场景-社区团购占比5%。大店和BC场是经销商、本地销售团队的核心生意，大家一般都看得很紧，厂家的直营团队和经销商对上述两个渠道管控相对较严，批发商和新零售渠道对该渠道价格冲击相对较小。

批发渠道一直都是价格思维，现金为王。社区团购是爆品思维，有爆品才有流量，两者价格都过低。因此，结合各类渠道特征，对城市经理来说，最容易执行和最具有实战意义的是落实到每个核心SKU，综合毛利计算，设计价格区间值。

每个零售渠道的经营逻辑决定，不可能只有一个死价格，无法做到没有弹性。简单来说，针对每个渠道，价格的底线是什么。一旦超过底线，城市经理必须伸手管。

比如老场景-大店的核心SKU1价格区间是【105~100】，新场景-社区团购的核心SKU1价格区间是【93~98】，超过阈值，必须第一时间和渠道沟通协调，防止伤害整个市场。

为什么要结合毛利计算？

因为城市经理头顶着销量的KPI，而本地经销商作为商人，更在意的是毛利高低。因此，城市经理必须要在完成销量的同时，替经销商考虑毛利的问题。否则，只顾销量，只会把经销商做死。

城市经理要让经销商清楚地认识到，过去舒服赚钱的日子一去不复返。现在这么多新渠道，经销商肯定要有取舍。不要再指望所有渠道、所有SKU都赚钱，生意讲究的是综合毛利，利润是一整盘棋，而不是某一个单品毛利。城市经理在设计核心SKU对应的每个渠道价格区间时，必须不断通过算账让经销商明白，只有新品和高毛利产品才是未来能否赚钱的关键。