1、基于绩效与绩效管理概念的顶层设计

第一、绩效是具有一定素质的员工围绕职责达到的阶段性成果，以及在过程中的行为表现。

由此推导，绩效产生的前提是员工具备一定素质（代表能力指标）；绩效是围绕自己的职责定位（代表业绩指标）；绩效是阶段性成果（代表考核周期）；同时绩效还体现了过程中的行为表现（代表态度、价值观、境界等指标），因此绩效评价要基于“价值观、态度、能力、业绩”四大维度。

第二、绩效要遵循价值观立场，比如对于损害客户价值情况，即使为企业赢得可观的利润，也是要采取“一票否决”的；态度与能力不仅仅要转化为当期业绩，还有影响未来业绩，因此绩效评价中也要纳入评估范畴。

第三、 “能力”在短期代表现有能力与经验，有些企业还强调“潜能”，决定其未来持续创造绩效的潜力；“态度”在短期代表当下的优秀行为，有些企业还强调“境界”，决定其未来的事业格局；当然“业绩”可以考核短期业绩与长期业绩。

第四、过去企业推行的“德勤、能、绩”考核，现在还有很多企业在年底会评估一次，这是人事考核，因为没有基于战略目标分解、没有基于数据与事实，因此不能叫绩效管理。还有就是通过绩效打分发奖金做法，属于绩效考核方式，也不是绩效管理，因为绩效考核并没有促进持续提升绩效的环节。

2、岗位绩效评估

在目标牵引与利益驱动为主的“业绩考核”体系基础上，引入科学合理“价值评估”体系，按照“劳动、知识、企业家才能及资本”四大要素确定价值评估要素：

第一、上面没有提及岗位价值评估，这方面工具都比较成熟，根据岗位价值评估确定薪酬等级标准，按照“点数法”进行打分排序，结合宽带薪酬确定各岗位薪酬标准，这套方法在实践应用中，员工还是比较认可的。这不是本书的重点，在此不再赘述。

第二、对价值观、能力（包括潜能，依据任职资格、胜任素质等确定）、态度（价值观之外，但非常重要的品质，根据不同岗位设定），这三个考核指标基于主观的评价，因此需要量化行为评价标准，并且要基于事实的矩阵，见下表10-4：

表10-4：岗位行为考核表（价值观、态度、能力）

第二、对岗位业绩考核，基于组织绩效KPI的分解，对于职能部门由于分解比较难，可以采取OKR模式，强调关键事件的结果；对团队指标，可以通过权重给予关联。另外，岗位绩效分为高层绩效（强调结果）、中层绩效（过程与结果兼顾）、基层绩效（强调过程）。

第三、绩效考核前提是契约精神，要按照岗位责任绩效承诺书与授权书制度。特别是中高层干部，要强调责任承诺，这就改变传统绩效考核就是为了兑现奖金的思维方式，绩效目标达成是干部责任，没有特殊原因，不达标不是不发放绩效奖金的问题，要实行诫勉谈话、留职察看甚至降级使用。

第四、对于中高层干部，也可以对企业宗旨进行考核，增加员工对企业宗旨的认同感，具体如下表10-5：

表10-5：企业宗旨行为考核量表

第五、在绩效考核中，价值观、能力、态度评价的分数不能与业绩考核得分加权相加。价值观、能力、态度是主观考核得分，其次价值观、能力、态度必须转化为业绩才有意义，没有业绩，依靠这些主观得分，可能出现“公司业绩没有完成，岗位绩效都能达标”的现象；当然，考核价值观、能力、态度还是必要的，这代表了未来继续创造业绩的保障，避免“追求短期目标导向”。