（1）局部的 “粗放化” 管理

在企业人力资源管理中，经常会看到这样一种情况，就是优点突出的人才，缺点也突出，特别是顶尖的经营管理人才、技术创新人才。

对于创业者也是如此，创业者身上一定是有伤疤的，不仅有勋章。这是人的能力发展的一个规律，我们假设人的能量是守恒的，如果他把能量集中用在某一处，自然其他方面就摊薄了。某一处的压强越大，其他处压强越小。这就对我们原来“求全”、“精细化”的人力资源管理提出了新的命题，即对人才的综合要求，应达到什么程度，是每一科必须合格，还是可以“偏科”，总分合格即可。我认为，在人力资源的局部领域，人力资源管理可以走向“粗放化”，或者说“差异化”更为合适。

（2）用价值视角来看待专才、偏才

我们通常提到的专才、偏才，他们在某个领域的天赋、能力特别突出，创新能力很强，但有着“社会化”程度不够的特征，比如，较为内向，不善与人沟通等。

我们用人，是为了创造价值。所以，对于优点明显、缺点也明显的专才、偏才，要有包容度，有所注重，有所忽略——最重要的，是思考这个人对公司的重大价值点在哪里。我们要基于价值的视角来看人，而不要基于问题的视角去看待专才、偏才。从这个角度出发，人是没有优点和缺点的，人只有特点，而这个特点是创造价值的基本出发点。每个人都有自己的特点，需要因地制宜的发展。发展优点，比补全缺点，要花费更少的力气。我们的面试官在遇到专才、偏才时，要用全局性的眼光来看待这个问题。

另外，专才、偏才招聘进来后，要创造环境和条件，让他们价值发挥最大化，比如充足的资源支持、灵活的办公时间与场所、聘请专人帮助其料理好日常事务（甚至家务），等等，以使其充分利用时间，集中精力形成最大产出成果。当然，是否需要通过有针对性的培训，提升其弱项也是需要考虑的，即不能让弱项过弱，甚至影响到强项的发挥，也是我们人力资源管理者需要关注的。

（3）对有个性人才管理的红线

对有个性的人才，无论是管理人才还是技术人才，我认为还是要有一条管理的红线，不是没有底线的迁就、宽容，甚至到了纵容的程度。那么，红线在哪里呢？我认为这些人才的个性化表现、差异化对待，不能对他人造成较大的影响，不能影响组织全局，甚至影响企业文化。

前面我们提到的专才、偏才的内向、不善与人沟通等，其影响范围主要还是他自己，这就无可厚非。但是对于那些特立独行的管理人才，虽然其通过一些“下猛药”、“急行军”、“只考虑出成绩、不考虑组织影响”等方式，可能会取得一定短期业绩，但这些业绩是否对公司的组织、文化造成损伤，是否有利于组织的中长期发展，是需要注意和防范的。

如果其范围影响到了整个团队，甚至全公司，形成全公司对这个人“侧目”，认为公司的组织文化、人才导向都出现问题的话，这是不能容忍的，是组织必须干预的。