营销团队建设——尤其是区域一线营销团队建设，与区域营销组织架构以及责权（体制/机制）安排密切相关。向一线营销团队赋能，应成为区域营销组织设计的基本原则和方向。

所谓向一线营销团队赋能，有以下几方面的含义：

第一，赋予一线营销团队较大的自主运作权限，能够根据所在市场的实际情形和具体特点，相机决策，调动和整合资源，借鉴逆向精准打击模式，对市场变化做出前瞻、敏捷反应。这也就是人们耳熟能详的“让听得见炮火的人呼叫炮火”。

第二，对一线营销团队进行严格的训练，使他们成为素质精良、技能全面、意志顽强、纪律严明、战斗力超强的“特种兵”。无论将他们投送到哪个区域，都能克服困难、打开局面、创造业绩。

第三，企业提供坚实的支持平台——从信息系统、流程体系到各种工具技术、作业模板，从共享的经验、范式和知识，到结构化的训练教材、模拟手段等，使营销团队和人员在专业化体系的支持之下取得超乎个体能力的业绩。

第四，构建一线营销团队有效管控机制——移动互联网的广泛应用，为低费用、高效率、跨区域监督提供了条件；同时通过严密的过程管理，变游兵散勇状态的区域营销人员的自我管理为组织化管理。

第五，加强企业文化熏陶，增强一线营销团队的凝聚力；选拔任用价值观型的营销团队领导；使营销团队的文化统一性和自主空间呈动态的正向相关关系：文化统一性越强，自主决策权限越大。

图24-1描绘了公司整个营销组织中，3个层次的呼应和协同：

图24-1 3个层次的呼应和协同

在赋能型营销组织形态下，一线营销团队开发市场、管理市场时，应尽可能从个体作业模式转向小组作业模式。只有这样才能形成基于专业化分工的团队效能。这已经被许多优秀企业的实践所证明。国内某著名通信设备公司区域市场上最小的营销组织单元，是由若干个不同角色组成的客户开发和服务小组。其内部角色包括：客户经理，主要负责获取机会信息，与客户沟通、洽谈业务，以及全程商务运作；产品（技术）经理，主要负责为客户设计专业方案，提供专业培训和咨询服务；交付（施工）经理，主要负责交付项目（工程/集成系统）建设、调试全过程的协调和服务。有一家著名的饲料企业，将区域（乡镇）营销团队分为市场攻坚团队和市场维护团队，前者承担新的区域市场的开拓；后者在前者成果（品牌家喻户晓、渠道网络已经铺就、销售流量已达预期）的基础上负责成熟市场的维护和管理。未来随着区域市场开发管理工作内涵的不断丰富以及复杂度的提高，营销特种兵小团队自主运作、较大范围内的小团队组合协同运作以及集中优势兵力的大团队统一运作，将会同时存在并成为常态。这对许多企业的营销团队管理提出了新的更高要求。