小师妹找到格子间邻座的赵晓园：“晓园姐，有时间吗？”

赵晓园停下手中的工作，转过脸对小师妹笑着说：“小师妹，有什么事？”

“请教一个问题，这个助理销售工程师的任职资格标准，在学校里老师倒是讲过，但具体怎么做出来的还真不知道。还有学习地图，闻所未闻，大学教材也没有，读硕士的时候老师也没讲过。小师妹真诚请教：“晓园姐，给我们讲讲吧？”

赵晓园看着一脸渴求的小师妹，顺手拿了一张A4纸，给小师妹画了图3-1，大体讲了讲任职资格体系设计的总体流程。

（1）搭梯子——职业发展通道设计

也就是将公司全部职位进行分类，并对每一类进行分层，这样就形成了员工的一条条职业发展通道。通俗地说就是“搭梯子”，给员工铺就职业发展的梯子。

构建一套完整的任职资格体系，职业发展通道设计的阶段至少占到整个项目40%的时间，有的甚至是50%，因为职位分类分层错了，后面的任职资格标准都是错的。

在职业发展通道设计投入的时间不少，没有很好地进行职位类的划分（过粗或者过细）、同一职位类分层出现问题（过粗或者过细），会导致后面的任职资格标准设计反复，甚至不成功。这也是很多企业设计任职资格标准体系不成功的根本原因。

（2）做尺子——任职资格标准开发

这阶段的重点在于确定核心业务与核心职位类，因为一个公司可能有十几甚至几十个职位类，明确了公司的核心业务与核心职位类，就容易判断哪些职位类的任职资格标准应该先做什么、后做什么。企业所处行业、发展规模、发展阶段及业务模式不同，核心职位类也不同。

设计任职资格标准就于做尺子，尺子是衡量与评估的工具与标准。任职资格标准相当于衡量与评估一个人要晋升到某个岗位的工具与具体标准。

（3）照镜子——任职资格等级认证流程工具设计

有了任职资格标准，我们再来设计任职资格标准的认证体系，采用什么认证方法？认证的流程是什么？

参加任职资格标准认证的过程就是员工照镜子的过程，对照任职资格标准，评估自己晋升到下一个职位哪些方面合格、哪些方面不合格。

（4）模拟认证与配套体系设计

明确任职资格标准，并且清晰了任职资格标准的认证流程与方法，我们需要进行模拟认证，以检验任职资格标准、任职资格认证的工具与流程的合理性与科学性。

另外，任职资格标准实际上是一套用人的标准，在人员的招聘、选拔上如何应用？如果员工通过了认证，说明员工已经具备晋升到上一级职位的资格，那么是否应该晋升到任职资格等级所对应的职位上？薪酬怎么调整？如果员工没有通过认证，会从评委那里得到自己哪些项目通过了，哪些项目没有通过，没有通过的项目应该参加哪些培训提升自己？ 这些问题都要一一解决，否则任职资格体系就没办法落地，没办法得到真正执行。

小师妹听得云里雾里，半懂不懂，但却强迫自己记住赵晓园讲的内容，继续问：“这个具体的任职资格标准是怎么设计出来的呢？”

赵晓园又在A4纸的背面画了图3-2。

任职资格标准设计流程分为以下五个步骤：

（1）选择标杆人物

在职位分类分层并确定了层级定义之后，接下来的工作就是根据层级定义选取相应员工作为内部标杆作做详细的分析，以期归纳确定任职资格标准的具体内容。

（2）标杆人物访谈

根据《结构化标杆人物访谈提纲》进行访谈，获取相应的信息，整理形成《标杆人物访谈纪要》。

（3）标杆人物总体分析

根据《标杆人物访谈纪要》中的任职资格访谈部分的结果，提炼出关键责任、专业贡献、专业经验等信息。

根据《标杆人物访谈纪要》中的BEI访谈结果（遵循能力模型建模方法论），并结合关键责任提出对关键能力的要求等，提炼出关键能力项。

（4）任职资格标准设计

关键责任是在分析业务价值链的基础，结合依据职位类的每个层级标杆人物具体承担的职责，并进行详细描述。

专业贡献强调员工对企业做出了多大的贡献，做出了多少成果，是一个人绩效考核之外的贡献项目，并进行详细描述。

关键能力标准包括三部分：必备知识、专业技能与能力素质，确定出具体的关键能力项之后也需进行详细的关键能力项的描述。

基本条件就是员工提出申请的基本前提，包括现从事职位、专业经验与绩效要求等。

（5）任职资格标准验证

任职资格标准建立之后应该组织内部评审，并且通过模拟认证进行验证之后才能正式定稿。

小师妹点点头，对赵晓园说：“您讲的都是方法论，具体助理销售工程师的关键责任、关键能力、专业贡献是怎么做出来的呢？”

“你觉得关键责任、关键能力、专业贡献之间是什么关系？”

“关键责任应该是核心，需要承担什么样的责任，会决定关键能力，而专业贡献应该也是履行这些关键责任的结果或者说产出。”

“你的人力资源管理的基础很扎实。”赵晓园继续反问，“这三个先做哪一个呢？”

“当然是……”，小师妹有片刻的犹豫，“当然是关键责任了。”

“关键责任的背后又是什么呢？”

“业务”，小师妹这次没有丝毫犹豫，几乎脱口而出！

“厉害”，赵晓园不禁惊呼，连一旁的李步青都抬起头赞赏地看了小师妹几眼。

“是的，是业务。其实做人力资源管理都是源于业务，服务业务。所以，我们一定得了解业务。而了解业务最有效的工具就是业务价值链。”

“怎么设计？有什么方法吗？”小师妹永远都在问这个问题。

“六脉神剑。”

“六脉神剑？”小师妹下巴都快要掉了，这可是阿里巴巴喜欢的词。

“是的。就是六步走。”赵晓园又拿了一张A4张，迅速画了图3-3。

第一步：业务价值链分析，也就是通过分析岗位业务价值链，从而总结出应该担当的关键责任。这是最核心也是最主要的方法。北锋公司工业品销售业务价值链在《助理销售工程师销售流程手册》里面有详细的说明。

第二步：趋势分析法，即理解公司的定位及演变趋势，分析公司现在与未来要承载的业务功能是什么，总结出其所需重点加强履行的关键责任。

第三步：挑战分析，顾名思义，分析目前岗位存在的问题、遇到的挑战与差距，总结出其所需重点加强履行的关键责任。

第四步：360期望访谈，这个好理解，就是分析高层、上级、下级、周边联系密切岗位人员对该岗位责任的期望，分析岗位关键职责、KPI及其近期重点工作，总结出其所需重点加强履行的关键责任。

第五步：标杆借鉴，借鉴竞争对手、行业标杆企业同类职位的优秀做法。

通过前面五步或者五种方法形成关键责任的初稿，所以第六步就是要筛选，讨论与调整。

小师妹知道，业务价值链研讨之后，确定了业务价值链，形成了四个层级的销售人员的关键责任（详见本书附1）。有了关键责任，再来设计专业贡献就容易得多，因为专业贡献就是承担关键责任时的产出或者是结果。

赵晓园说：“专业贡献主要为两大部分：一是专业成果要求；二是对团队成长的贡献。”

所谓专业成果是指专业人员从事专业工作活动的输出，它们的数量和质量是衡量专业人员技能水平的重要指标。比如，研发人员完成了多少项目的开发任务；取得了多少专利；参加或主持制定了某某国家级标准等；销售人员突破了多少市场空白；完成了多少销售额；成功地完成了多少次市场谈判等，都是专业成果。

专业成果要求一般包括三个方面的维度：专业成果的重要性；专业难度或者是扮演的角色；专业成果的数量。

对企业团队成长的贡献要求包括四个方面的内容：开发课程（开发课程的数量、质量及难度）；2、培养人才（培养人才的数量、质量以及层级）知识库建设（对公司知识管理的贡献大小）；4、公司专业技术或者管理类问题的解决。

关键能力对小师妹而言就是轻车熟路，她的硕导曾经带着他们去做过相应的咨询项目，后来研二时，她还跟过一家人力资源管理咨询公司的胜任力模型项目。所以她直接请教赵晓园“基本条件又是怎么出来的呢？‘

赵晓园告诉她，基本条件包括现从事职位、专业经验、绩效要求三部分，用于初步判断申请人是否可以申请某一级能力标准认证。

现从事职位——根据任职资格等级与职位的对应关系及员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的职位类别与任职资格等级。

专业经验——本专业领域工作经历、成功经验或关键事件，这里的专业经验不是指工龄。当然，为了避免论资排辈，对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。如表4-9。

专业经验要求就是员工胜任该级别工作的最短时限是多长。在确定每个级别专业经验要求时，需要考虑三个方面：

（1）企业目前这一类别所有员工从业时间现状；

（2）专业工作本身的要求；

（3）同行业其他企业的做法。

绩效要求——衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。对于申请任职资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。

当然，在基本条件中还可以加上其他因素，如没有受过记过以上处分、没有出现重大客户投诉等。

临下班前，赵晓园告诉小师妹：“给你推荐一本书，杨序国老师的《任职资格管理3.0》，2016年出版的，现在当当、京东、淘宝上也不多了，但是公司在请杨序国老师做销售序列任职资格体系咨询项目的时候曾经买了十几本，给了市场部的人几本，我们部门还有几本，你在OA上提一个借书申请，交李经理审批后，我给你书。”