调动驻经销商处业务人员的积极性和主动性，变过去的“让我做”为“我要做”。L企业是一家颇具规模的食品企业，公司位于×省首府W市的一个工业园区内，产品的销售范围遍布×省及周边几个省。陈经理作为L企业的区域经理主要负责Y省的市场销售，为了进一步完善市场工作，陈经理决定在Y省的首府市以外的外围市设立市场办事处，派驻业务人员对经销商进行一对一的帮助，协助经销商精耕细作市场。初期的效果十分理想，销售量得到大幅提升，获得了公司领导的好评，陈经理还准备将这一模式在全公司推广。然而，三个月后，除个别区域销量增长外，大部分销售区域销售出现了停滞甚至是负增长的局面，每当驻外业务人员回来开会或者汇报工作时总是以市场竞争激烈、增长空间有限等客观因素来答复销售不利的原因，情况真是这样吗？陈经理经过对市场的了解和通过从其他人那里了解发现，一开始派驻人员刚下市场由于和经销商关系不熟，工作比较上心，也很努力，但是后期由于和经销商关系混熟了，有些业务人员就开始消极怠工了，一天玩到晚或者一觉睡到中午醒，末了到经销商处聊聊天、发上几个货物计划、处理一些小事情就再也不见人影了，市场完全交给经销商去做，不管不顾。更有甚者，个别业务人员虽然说是在办事处，但是几乎不和经销商会面，除非月底要打款时才和经销商见一面。在弄清了市场下滑的原因后，为了解决这个问题，陈经理对一部分表现差的人员进行了整顿并开除了相关人员，同时为了管理其他驻经销商处的业务人员，采取了一系列的措施。经过一系列的调整，Y省的外围市场又呈现出生机勃勃的发展势头，陈经理是如何做的呢？

建立驻经销商处业务员的考勤管理制度为了监督驻经销商处业务人员的日常工作，要求业务人员每日在规定的上班时间用经销商的座机电话进行上班报到（岗），并安排专人对驻经销商处业务人员的报到（岗）情况打考勤，杜绝业务人员睡懒觉的现象。

规范驻经销商处业务人员的日常工作流程根据企业产品的特性和市场工作的要求，陈经理制定了业务人员的工作标准，对业务人员每日的工作时间、工作内容进行了详细描述，并制定了相应的流程，严格要求业务人员按计划执行。同时对每周、每月末应该提交的工作总结和工作计划等报告和报告时间，以固定的格式进行标准化的规范，同时在制定这些标准时，给业务人员留够充足的时间来处理应急事件。每月末对业务人员报告的提交情况和工作计划的执行情况进行记录分析，定期以内部通告的形式下发考勤情况，并按制度要求进行表扬和处罚。

注重过程管理，规范考核要求在业务人员工作成效的考核上，陈经理认为有好的过程才能有好的结果，根据制定的工作内容要求，改变过去重结果轻过程的管理方式，重点考核业务人员工作内容及一些过程指标和计划的执行情况，在整个考核体系中工作内容等指标如铺货率、回访率、工作计划执行率等内容的比重达到60％，而销售结果的比重仅占40％。

建立双重沟通渠道为对驻经销商处业务人员进行有效地监督和管理，陈经理特地将个人电话告知经销商，要求经销商能够及时反映市场问题和业务人员的工作情况，同时每半个月专门抽出一天的时间通过电话与经销商沟通，了解业务人员的工作情况。每周安排销售内勤在周末联络各驻经销商处业务人员，询问业务人员工作的进展情况、是否需要帮助，在节假日和业务人员生日时给他们打祝福电话，而自己也会时不时地和驻经销商处业务人员沟通、聊天。这样一个方面可以了解业务人员的生活状况、思想动态，拉近彼此之间的距离，同时也间接地了解了市场情况，可谓是一举多得。

建立市场督察机制为了落实各项考核指标，陈经理自己下市场检查业务人员的工作，同时还下派市场督导人员不定时地对市场进行秘密的随机抽查，对业务人员的各项考核指标进行月度抽查考核，并将督察的结果及时通报，提出改进的意见并按制度奖惩。

建立对业务人员的激励机制陈经理在严格考核的前提下，建立一系列针对驻经销商处业务人员的奖励办法，出台了创意奖、陈列奖，并针对表现较好、综合考核前三位的业务人员设置了鼓励奖和优秀奖，并予以及时兑现。通过一系列有效的管理措施，不仅规范了业务人员的工作行为和工作内容，同时由于执行到位，各驻经销商处业务人员的工作面貌焕然一新，调动了业务人员的工作积极性和主动性。

小提示：管理只是手段，调动人员的积极性才是目的。