1.​ 供应商关系分类

如果四象限来区分物料，纵轴为供应风险，有大有小，横轴为物料价值，有大有小，那么就可以得到对物料重要性的四个分类：常规物料、杠杆物料、瓶颈物料、战略物料。这个分类是我方设定与供应商关系定位的一个重要基础。二者有一个模糊的映射关系，比如对战略物料供应商应该考虑建立战略联盟关系，对瓶颈物料应该考虑建立合作伙伴关系，对常规物料应该考虑建立稳定的供应关系。很多企业就这么操作，但客观讲，仅仅基于物料重要性就直接确定关系类型，条件是不够成分的。应该在物料重要性之外，还要考虑双方的主客观相互吸引力。就如婚姻，要找门当户对、你爱我我也爱你的对象结婚，才是预期比较好的婚姻。

双方彼此吸引力的评估从两个方面进行：一是供应商对我方的吸引力；二是我方对供应商的吸引力。评估供应商对我方的吸引力大致可以考虑如下要素：

1)​ 与供应商的交易中断能带来多大影响？

2)​ 该供应商对我方的政策及运营配合的程度及政策的接受程度如何？

3)​ 该供应商对我方的活动或政策参与的程度如何？

4)​ 该供应商提供的产品在同行业内排名如何？

5)​ 我方在该供应商经营政策中占据的地位如何？

6)​ 该供应商提供的产品的技术复杂性如何？

7)​ 该供应商技术能力怎么样？

8)​ 该供应商的新技术研发能力如何？

9)​ 该供应商为了改善或维持产品质量做出什么样的努力？

10)​ 该供应商供给的产品是模块化产品吗？

11)​ 现实供求关系中，双方谁掌握主动权？

12)​ 可以替代该供应商的潜在供应商多吗？

13)​ 该供应商在其自身供应链中的地位如何？

14)​ 与供应商交易中，由哪一方主导新技术？

15)​ 与该供应商的合作带来的成本节约效果如何？

16)​ 该供应商处理业务的效率如何？

17)​ 该供应商整体服务响应表现如何？

18)​ 与该供应商交易时达成一致的难度如何？

19)​ 该供应商的相关负责人对其产品的质量与技术知识掌握的情况如何？

20)​ 该供应商打样的能力如何？

21)​ 该供应商对产品的测试与验证能力如何？

22)​ 该供应商技术团队水平如何？

23)​ 双方历史交易的波动幅度大吗？

24)​ 该公司与我方有直接或间接关联关系吗？

评估我方对供应商的吸引力大致可以考虑如下要素：

1)​ 双方合作历史有多长？

2)​ 我方在供应商客户群体中的地位（以交易额来标识）如何？

3)​ 对我方采购要求的理解度如何？

4)​ 在供应商营销策略中，我方排名和地位如何？

5)​ 对其他客户相比，我方的开发能力有助于供应商技术进步？

6)​ 我方提交给供应商的预测信息准确度如何？

7)​ 我方对供应商需要信息的提供情况如何？

8)​ 我方对供应商新产品开发及现有产品的改进能够带来多大影响？

9)​ 与其他客户相比，与我方交易给供应商带来的收益情况如何？

10)​ 由我方内部管理给供应商带来的成本节约情况如何？

11)​ 我方对供应商提升产品质量的贡献如何？

12)​ 供应商如何预测未来与我方业务往来关系？

13)​ 我方对供应商拓展新业务提供的帮助如何？

14)​ 与我方的合作有助于供应商提升其综合竞争力吗？

15)​ 供应商认为在双方交易过程中我方的总体工作效率如何？

16)​ 有其他客户相比，我方给供应商提供的交易条件如何？

17)​ 供应商对我方的响应水平如何？

18)​ 对供应商主动提出的改进方案，我方的接受度如何？

19)​ 双方业务往来中，供应商认为双方能够达成业务一致的难易度如何？

20)​ 供应商内部对我方业务的最高决策层级如何？

21)​ 供应商的供应类型？

22)​ 供应商认为自己的打样能力如何？

23)​ 供应商认为自己的测试与验证能力如何？

24)​ 双方是否有技术合作？

基于供应商提供物料的重要性分类，以及对双方相互吸引力的评估结果，可以“计算”出对供应商关系类型的定位，或是战略合作，或是合伙伙伴关系，或是稳定合作关系，或是一般合作关系。

2.​ 供应商发展策略

供应商关系定位后，并不是供应商关系管理的终点，关系的定位本身也是着眼于未来的发展，后面更重要的是确立不同供应商的关系发展策略。

采购团队要根据供应商关系分类、供应商绩效评估结果，并结合采购策略，对供应商进行发展方向区分，然后制定出具体的供应商发展策略，用于指导对供应商的区别化管理。

以供应商关系分类（战略合作关系、合作伙伴关系、稳定合作关系、一般关系）为竖轴，以供应商绩效表现从低到高（差、中、良、优）为横轴，可以得到一个四象限。依据每家供应商的关系类型与绩效表现，可以得到供应商所处的发展方向。发展方向有四个选项：优选、有价值、需改善、剔除。所谓优选，就是强化增加双方利益的产期战略合作、给予长期稳定的订单份额；所谓有价值，就是共同去改善，建立多样化的合作计划，并且纳入优选供应商库；所谓需改善，则要推进支持活动和持续的改善，这个群体是有价值供应商的来源；所谓剔除，就是通过逐步淘汰，通过持续化的同类供应商寻源替代它们。

在供应商发展方向类型确定后，可以制定正式的供应商发展策略。供应商发展策略大体可以分为五个选项，然后基于不同选项细分出可操作的行动计划。五个选项分布是：强化合作（现有合作业务流大，将保持、增大合作的业务量）、重点发展（现有业务量小，将增大合作的业务量）、保持合作（现有合作业务量小，将维持小的合作业务量）、减少合作（现有合作业务量大，逐步减少合作业务量）、逐步淘汰（逐步减少合作业务量，并在一定时间后将供应商淘汰出局）。

供应商发展计划是以供应商发展策略为指导，在信任关系定位、采购量预期分配、技术合作、新业务机会合作、价格策略、质量改进、信息互通、管理和技术支持、流程集成（在业务流程层面把我方和供应商直接对接，减少冗余环节，提高效率）等方面制定出明确的、时序化的行动计划和指引。

3.​ 供应商关系维护

企业与供应商之间的关系是人格化主体之间的关系，最终还是要落实到具体的人员身上。所以，最后的实质就是关键利益关系人管理。供应商关系维护重点针对战略供应商与瓶颈物料供应商。

供应商关系维护以供应商发展策略之指引，然后细化到如何和供应商内部不同关键角色维护关系上。具体做法列出对方关键岗位与人物的清单，依据其不同职责确定不同的关系维护目标，并制定周期性关系维护的计划、我方维护关系的责任主体、关系维护的方法互动方案。比如对于强势战略供应商和瓶颈供应商而言，对方最高管理者是我方要维护的一个重要关系，一般要由我方一二把手出面定期去拜访。对于对方销售负责人，我方要通过关系维护获得旺季的供货支持，以及在行业有相对优势的价格。对于对方质量负责人，我方要通过关系维护为质量方面的合作进行松土。

供应商关系维护最好先制定文本化的方案，经过内部评估，统一内部意见，以方便后续实施行动中的协作。