我们通过一张图看一下苹果“触摸屏”技术产品的转变过程（如图4-1所示）。

图4-1 差异化能力分析模型

我们通过“独特性”和“客户价值”两个维度来建立一个四象限图，“独特性”按照从0到10分为十个等级，“客户价值”同样按照从0到10分为十个等级，其中在第一、第二象限中的能力称为“差异化”能力，第三、第四象限为“非差异化”能力。

先从第二个象限看起，如果一项能力落在这个象限中，它表示的意思是此能力具备较高的“独特性”，但是对于客户价值不大。客户会觉得你的这个产品或者服务挺酷，但是作用较小，这个象限我们称为“成长”象限，所对应的能力称为“成长型”能力。

触摸屏技术刚诞生的时候就处于这个象限，消费者觉得这个技术很有意思、很好玩，但是让他花大价钱购买，不愿意！因为他认为手中的按键手机完全能够满足需求，没有购买的价值。

随着技术的不断完善，以及市场推广的不断渗透，越来越多的消费者开始接触并使用苹果的触摸屏手机，他们感觉这种手机比按键式手机好用，能够解锁很多按键手机不具备的功能，于是他们喜欢上甚至再也离不开这种手机。同时，其他的竞争对手还没有成熟的触摸屏技术。

这时，触摸屏技术处于第一象限，也就是“核心型”能力象限。处在这个象限的能力不仅具有很高的独特性，对于客户也有非常高的价值。

随着时间的推移，越来越多的竞争对手具备了这项技术，而且消费者的心智中已经认为手机就应该是触摸屏的，不是触摸屏的手机那还是手机吗？现在的触摸屏技术走到了第四象限——“必备型”能力象限，在这个象限中的能力对于客户的价值很大，但是独特性不够，可替代性较强。

最后，随着新的技术的突破和应用，触摸屏技术也会像手机按键技术一样，逐步走向第三象限——“无感型”能力象限。这个象限中的能力，顾客会认为有没有都无所谓，他们既不具备很好的独特性 也没有太高的客户价值。

苹果手机的触摸屏技术能力转变的示意图如图4-2所示。

图4-2 触摸屏技术能力转变示意图

从以上分析能够看出来，什么时候是这项技术给苹果公司带来的竞争力和利润最大的时候？在“核心型”能力的阶段。

那么，假设我是一个大客户销售，所在的公司具备多种能力——产品和服务，现在我要打败我最强劲的某个竞争对手A公司，拿下某个大客户B的业务，我是不是可以通过这个模型找到自己的差异化能力呢？

以一家主营快递业务的物流公司为例，我要来分析针对于竞争对手A，如果要拿下服饰行业大客户B的仓储、配送物流业务，应该如何来分析自己的差异化竞争力（如图4-3）。

图4-3 某物流公司差异化能力分析模型

可以看到，首先，我会把与承接此客户业务需要的能力全部都列举出来。

举个例子，我订单部门原来有一个销售人员，他去和客户谈物流业务，结果物流业务还没有谈成，竟然和客户聊成了在商业用地方面的合作。

因为这个销售知道集团下属有一个地产子公司，听到客户自己有拿地做物流地产的需求，经过他的牵线搭桥，地产子公司和这个客户达成了合作。后来，这个销售不仅做了这个客户的物流业务，还从子公司那里拿到了一笔不菲的奖励。

很多销售人员是做不到这一点的，因为他们对于自己公司的能力了解得不够全面，比如你所在的是一个集团性公司，公司里有很多业务板块，这些板块都是做什么的？他们的能力如何利用？这些如果不清楚，你不会把它们列举出来。

所以，我们在列举自身能力的时候，思路一定要打开，如果怕遗漏，可以问管理者。如果你是一位销售管理者，可以在这方面给下属的多做一些辅导。

我们在列举差异化能力的时候也要小心，因为你认为某种能力是一种差异化能力，客户未必认同。

有一次，我和销售一起去和一家日本汽车制造企业谈物流业务合作，这家企业需要将汽车零配件从天津用海运的方式运输至广州黄埔。我们的销售人员见到客户后，大聊特聊自己公司的船舶运输是多么快、多么准，保证五天的时间从天津运到黄埔，前后保证不差三个小时等。

结果，那位日本企业的运输课长打断了他的话，说道：“实在不好意思，我们不能用这么快的船，我们需要的是天津到黄埔能航行七天的船，不能早到也不能晚到，就是七天……”我和销售人员听了都有点傻眼。

原来，这个客户采用的是JIT供应链管理模式，两头的生产线都不能有库存，他实际上要把我们的船当成自己的仓库，储备七天的库存。

结果，船跑得快反倒成了客户眼中的劣势，我们认为的“差异化”能力反倒在客户那里没有了价值。

因此，我们在分析自己的差异化能力的时候一定要从客户的角度上出发，千万不能犯了自以为是的毛病。

可能有些读者说这个有点难，很难知道客户认为哪些能力有价值。没关系，我们先把自己已有的能力列举出来，试着站在客户的角度上思考，先保证没有遗漏，再慢慢分析。