除了拥有供大于求产品的企业，大多数企业的销售压力比较大、销售指标较高，存在月底或年底冲量的现象。

　　我曾经在结账日当晚与下属工作到凌晨六点；也曾在领导的一声令下，带领五个分公司的业务员完成当年的销量；也在年底的最后一天，取得出货十几万箱的“辉煌”业绩，这些都是冲量的表现。冲量行动能够圆满完成，得益于企业整体冲量行动的正确性和强大的执行力！无论如何，领导的冲量命令一下，我们就必须在合适的时间、合适的地点、有一支合适的队伍的前提下，打好冲量仗。

由于渠道本身有“蓄水”作用，企业在销售过程中进行适当的冲量是可取的。在执行过程中，相对于普通的销售行为而言，冲量行动很重要，企业要将冲量政策执行到底！

执行时间——“世界有末日”

很多企业在执行冲量政策时，经常因为在规定时间内没有实现冲量目标而将冲量政策延长。有的企业会给大客户或提货能力有限、仓储能力有限的客户给予特殊照顾，如可以延期提货；有的企业先将订单开出来，由于客户要不了那么多货，将本年度的订单推到第二年送，但还算第一年的销量；有的客户先交钱，分两三次甚至两三个月提货……这些都是不重视执行时间的表现。

　　很多企业不但不认为自己策划失误、考虑不周到，而且还美其名曰及时调整策略。其实，经过仔细分析，我们就会发现，这是企业的营销舞弊行为！账面的销售数目远远大于实际销售数目，借机向重点客户或关系客户争取政策，实际上，在并未完成销售任务的情况下，假造成功向董事会或老板交差。不重视执行时间，必然对后续的销售工作带来严重的、破坏性的影响。

　　企业可利用计算机统一开订单，如果冲量政策到期了，就关闭电脑开单系统。如果企业讲究“人情、关系、协调、变通”，什么时候才能让冲量的时间管理变得科学、可控呢？看来，只有企业及渠道都把冲量的政策期限当作“世界末日”，才有可能改变现状。

执行地点（区域、渠道）区隔与平衡——“条条道路通罗马”

　　很多企业执行冲量政策时，只是向特别大的经销商或渠道（批发渠道、超市渠道）压货，没有考虑区域、渠道或客户之间的平衡。有些区域市场销量较好，但不执行冲量政策；有些区域市场销量差，但企业依然要它执行压货政策……最终导致窜货，产品根本到不了终端或消费者的手里！

　　当然，重点市场重点投入、重点客户重点维护，这无可厚非，但我们发现，企业现在的区隔本领非常有限，还不如踏踏实实做好平衡工作。同时，企业根本没有想到销量目标应该是一个整体目标，而不是单个渠道、区域市场的销量目标。中国的层级管理观念和部门结构，虽然经常使我们陷入单独冲量的误区，但营销是一个整体，不能分割。所以，依据整体的销量目标执行压货冲量政策，需要的资源更少，后遗症更少，也更有效果。

执行人员——“上下同气”

　　我们看到基层管理人员和基层执行人员很着急：“怎么办！如果不采取措施冲量，今年的销量目标肯定完不成！”而大区经理、总监、销售副总或总经理并不认为冲量跟他们有关系，业务员只要执行好他们的政策就行。

　　其实，冲量的“量”的达成、“量”的结果由业务员负责，但冲量行为的“质”应该由领导层负责！业务员只对自己的客户、渠道或区域市场负责，领导应该对市场的可持续发展负责。

执行部门——“全民皆兵”

冲量行动绝对不是销售部一个部门的事情，需要整个企业“倾巢而出”。很多时候，我们看到：财务部门不配合，不能满足客户的赊账或承兑需求；仓储部门不配合，随货配送的产品或礼品几个月后才能到位；生产部门供应不及时，某个非常紧要的产品突然断货了；市场部的新海报根本没做出来……

　　有时，企业可以通过断货将一些品牌力较弱的产品“炒红”，但在冲量的关键时期，生产部门突然断货、财务部死掐、运输部车辆不足、市场部还在写“市场反映良好”之类的报告，而不给销售部提供资源时，冲量行动就会以失败而告终。

执行协议——“丑话说在前头”

　　冲量行动等同于临时吃药，虽然即刻见效，但也容易引发后遗症。特别是大量的客户囤货可能引发价格体系混乱、跨区跨市场窜货、低价甩货、过期货等问题，有时甚至导致市场崩盘！有的企业早就想到了这点，在开始冲量行动之前，就与客户约法三章，重申市场纪律，杜绝了这些可怕的市场问题。

　　企业要与客户签订协议，这批货压进客户仓库里后，必须遵循协议，如在一定期限内售完、按一定价格流通、不得跨区域砸价、不得擅自做促销活动等。否则，将受到处罚。也就是说，客户进货后，一切后续事情必须循规蹈矩，否则，客户要负全责。

当然，企业可以在冲量协议中明确双方的权利、义务、责任、执行步骤，以及奖励与惩罚办法，甚至可以委派业务员现场监督，尽量将冲量的负面影响降到最低。

执行、跟踪、监督、反馈——“一切尽在掌握中”

　　执行队伍在开展冲量行动时，不但是执行人员，而且是监督人员，企业如果能建立专门的跟踪队伍就更好了。

　　冲量是一种极端的销售行为，由于冲量行为完全呈现在市场上，冲量时，一般企业都会给予一定的优惠政策。所以，市场很容易出问题，如一些客户联合起来，以图取得更好的政策；客户将货物分流到其他区域市场，以图尽快出货。如果发生了这些情况，“冲量”行动不再是冲量行动，而是“冲市场”大行动。

　　有时，企业开展冲量行动时，恰好竞争对手也在开展冲量行动，这时，企业要密切关注市场情况，让一线业务员对市场进行“实时报道”，紧密跟踪经销商，搜索本品和竞品的流向。

一些大型而又比较规范的企业，通过使用管理报表将市场信息规范化、系统化，并将这些信息输入计算机，利用软件汇总和分析，找到改进措施，这值得广大中小企业学习。

冲量行动与其他销售活动配合——避免“万恶乱为首”

　　很多企业在采取冲量行动时，客户有可能正在享受其他的销售政策，业务员假装不知道，企业也有可能茫然不知，不但白白地浪费了资源，还不知道如何处理同一客户同时享受好几种政策的问题。有时，客户由于同时享受几种政策，或者无暇顾及，或者根本不知道企业到底想要干什么而干脆置之不理；经销商根本就没有同时执行几个销售政策的能力，被弄得晕头转向，不知如何运作市场；几种政策有冲突，企业不知道如何兑付、返利等。

结果，冲量行动反而成了搅乱市场的罪魁祸首！

企业的销售活动可以进行有效整合，从各项正在实施的销售政策中找到一条主线，然后使各项政策形成互补，不仅会使市场运作井然有序，还能节省有限的销售资源。

冲量与下一阶段的执行——“明天还要继续”

　　执行不彻底，肯定影响下一阶段的工作。而很多企业完全不考虑这一点，总是宣称：“完成这个铁定的指标再说，以后，谁敢打包票呢？”这也许就是很多企业在冲量过程中不顾后果，造成冲量过后产品几个月“不动”、销售没有起色、市场越来越难做的原因。企业不但没有很好地利用经销渠道的“蓄水池”功能，反而使冲量变成了冲击市场的黑手，将市场推向“冲减销量”的深渊！