一、精益生产能立刻暴露品质问题

如前所述，品质是实行精益生产的保证。反过来，精益生产也可以促进品质的提高。

对于传统的生产方式，一道工序往往持续数周加工一种零件，等到下道工序加工这种零件时，发现有品质问题，则已造成很大损失，要返修或报废一大批零件。同时，事隔数周，该工序的工人已经加工其它零件，他已记不起究竟是哪方面的操作出了问题，也难以找出产品质量问题的根本原因。

实行精益生产，需要一件才生产一件，当加工过程出现问题时，可以立即得到反馈信息，立即采取纠正措施。下道工序是上道工序的用户，是上道工序品质权威的检验者，而且实行的不是抽检，是100%的检查。这不仅取消了工序间的专职检查，消除了这一不增加价值的活动，而且更彻底地保证了品质。

另外，因为实施了防错装置化，当某道工序出现品质问题时，生产就会自动停下来。这种压力迫使每个操作者保证品质，防止继续生产废品，有利于找出问题的根本原因。

二、精益设备保全（TPM）

良好的设备保全是实施精益生产不可或缺的部分。为了保证设备的可靠性，保持设备处于“健康状态”，运行中不发生故障，需要对设备进行全面生产维护。

其中，预防维护非常重要。许多优秀企业，制定预防维护计划，在规定的时间进行预防性维护。利用交接班时间，如同火车到站，飞机降落到机场上一样，为保证安全运行与飞行，都要进行检修。还有利用专门的停机维护时间、日常预防点巡检等方式进行预防维护。

1、不当的设备维护观念

⑴ 坏了再修，没坏不管它

⑵ 花时间保养，效果不大

⑶ 慢慢修理，没什么可急的

⑷ 各自作战，井水不犯河水

（操作者只管做，维修员只顾修）

⑸ 好用就用，不好用拉倒

（设备没有改良，人员不会成长）

⑹ 要知道故障总是难免的

⑺ 设备全部定期大修、定时更换

⑻ 全员参加生产维护没必要

2、全方位的维护观念

抱持不当的维护观念去进行设备管理工作，必然会造成各种不良影响或隐患。尤其是使用设备的操作人员，不去关心设备、不懂管理设备，就像经常扛枪打仗的士兵，却不懂得擦枪一样，战斗力必然会打折扣。只有首先树立正确的设备维护观念，才可能搞好设备管理。

基于可靠性（需要时即可正常使用）和经济性，操作人员和维修人员共同参与，相互协作，有针对性地结合定期保全、预知保全、事后保全、改良保全四种保全方式，进行有效的设备管理，这种维护观念就是全方位的维护观念。表6-2列出了四大类保全方式各自的特点。

（1）定期保全

所谓定期保全，就是在故障发生前周期性地对设备进行维护。因为是周期性的维护，有可能保全费用增大。不过，因事后保全未能避免出现较大的故障从而导致较大损失相比，定期保全费用不高反低的现象也时有发生。

定期保全分为TBM（Time Based Maintenance：时间基准保全）和IR（Inspection & Repair：定期点检保全）二类。TBM是根据设备劣化周期，在周期结束前进行维护、修理的方式。IR是定期对设备进行分解、点检，更换不良的部分的方式。

（2）预知保全

所谓预知保全，是指根据点检与诊断的结果预知重要部件的寿命，当部件充分接近寿命时才进行更换维护的方式。此方式保全费用与故障损失费都较少。不过，为了能早期发现异常症状，必须开发能预知设备劣化状态的点检与诊断的技术。

预知保全也称为CBM（Condition  Based  Maintenance：状态基准保全），根据测定劣化状态测定的数据，进行解析，进而进行倾向管理。与TBM相比需要较高的保全技术与相应的检测仪器。

（3）事后保全

所谓事后保全是指机器设备机能降低，甚至出现故障后才进行修理、部件更换、维护的方式。与预防保全（事前处理）相比，事后保全方式通常用于价值不高的机器设备。 

（4）改良保全

所谓改良保全，是指为了提高设备的信赖性（MTBF向好）、保全性（MTTR短缩）、安全性，对现有设备进行有计划性的、主动的改良，从而减少劣化、故障，甚至免维护的保全方式。

3、设备保全分担

生产部门只管操作、设备部门只管维护的分工方式在许多一流的企业早已成为历史。良好的设备管理离不开操作人员的参与。为什么呢？我们许多人都有骑自行车的经验吧，如果有异常（比如与昨天相比有异常声音、方向盘很吃力等）当然是你自己（骑车人）最清楚了。同样，人身体不舒服，身体的使用者，即自己最清楚。因此，积极推动操作人员适当地参与设备保全是可取的。日本专家对故障的研究结果表明：70%的故障可以通过事先的点检（紧固螺丝、及时及正确地加油、清扫清洁、发现异常——切削油侵入开关、切削跑入滑动面、异常声音、发热等等）发现，加以避免。而这些项目中的大部分，只要对操作人员有计划地进行培训，完全可以胜任。

日本的管理专家又从人的预防医学与设备的预防保全之对比关系（图6-8）中阐述了要保证设备在“健康状态”下运转，操作者参与设备保全是十分重要的。以下是法国人
对车间操作工人承担一些简单的维修任务的深刻认识：一个操作工人发现设备坏了用了3分钟，找主任汇报3分钟，主任通知维修工4分钟，维修工排除故障4分钟，重新启动设备1分钟，整个过程共15分钟，而维修才用了5分钟。如果操作工人能够自己处理一些简单的故障，就可以省掉10分钟。所以，他们非常赞成这样的观点：要把操作工培养成多技能的操作工。

表6-3列出了设备使用部门（生产部门）与设备维护部门（保全部门）在设备保全上的工作分担。可以看出，生产部门担当防止设备劣化的自主保全：正确的操作、加油、清扫、点检、紧固等工作，而保全部门则担当定期保全、预知保全、事后保全、改良保全等计划保全与突发故障之修理的事后保全工作。

三、精益生产的品质目标

精益生产之品质目标即成为不做不良的工厂。图6-9显示了企业追求不良为0品质保证水准的过程。

失控的钻头

从单一品质事故看过程控制

【一个质检机构健全、注重质量的大型企业，一夜之间竟然产生了60%的不良品！是有人故意破坏？还是偶然发生的个案？随着调查的深入，真相竟是如此……】

这天，当我走进金工车间办公室，一个年轻人正被几个人围着，其中一个人正指着他训斥：“为什么你一个晚上能钻出那么多的废品啊？为什么巡检员已经告诉你品质不合格了，你还不停下来？为什么知道钻头不行了也不去磨钻头？”因为气愤，训人者满脸通红，而那个年轻人此时满脸委屈，嘴里还不时的小声嘀咕着，像是在解释什么。看到这个场面，陪同我的牛总马上走上前询问情况，原来是这个年轻人昨天一个晚班出现100多块不合格产品！眼见大家争执不下，牛总当即决定，相关人员全部到会议室开会。

“先向大家介绍一下，这位就是我常提到的蓝顾问，他这次来主要是为我们做精益生产诊断和咨询的，没想到今天出现这么严重的质量问题，这是我们厂里十多年都没有出现的事故，正好今天蓝顾问在这里，我看诊断就从这里开始吧！好了，先说说情况吧。” 众人刚刚落座，行伍出身的牛总首先发话了。

巡检员汤云就马上站起来说，昨晚7点半我巡检到林富财的工位，发现他钻的双柱底板孔径过大，当时刚刚上班，我马上要求他停下来去磨钻头，他根本不听，还在那里继续钻孔；结果他一个班钻了190块双柱底板，有118块不合格！

制造经理老胡补充说，按照我们厂里的规定，金工钻底板岗位分白、晚班，各一名作业者，每个作业者有一把钻头，用到不能钻的时候自己拿到磨刀房自行磨钻头。下班后钻头自己保管，不和他人的混淆，这样做就是为了责任落实到人，提高每个人的工作责任心。现在事情很清楚，就是林富财违反规定作业。这件事情我们已经研究过了，要严肃处理，坚决杜绝以后再发生类似的事情。老胡边说边拿出了一份《质量异常处理单》。

听到这里，多年的经验告诉我事情远非这么简单，于是我示意大家先停下，然后问坐在对面的林富财：：你知道你钻的孔不合格吗?富财说：我问过附近一位师傅，师傅告诉我，大个0.5mm没有问题，而且我们车间还有一个检验工具，我检查过都合格啊；我又问：那巡检员检验过不合格，告诉你钻头磨损，你为什么不去磨钻头呢？富财说：：刚上班一会就停下手头工作去磨刀，那工作任务怎么能完成啊？何况我也不会磨钻头；

巡检员这时急了，谁给了你们检验工具啊，你们自制的吧？！

我看着手中的《质量异常处理单》，一连串的疑问浮现出来……经过一番了解，问题逐渐显现出来：

首先，林富财是刚刚进厂不到一个月的新员工，进厂后没有人对他进行系统的培训，他并不知道什么时候需要去磨钻头，也不知道怎么磨钻头，而磨钻头是一项要求很高的技术活，钻头的对称性直接影响钻出的孔径尺寸，只有少数技术精熟的钳工能够磨出很对称的钻头，钻出来的孔几乎和钻头一样大；

其次，由于切削时孔的轴线不会与钻头的轴线理想重合，即便是最理想的钻头钻出的孔径都要比钻头直径大几丝（如果真正是一样大的话，钻头就拔不出来了），技术部在制定工艺标准时没有考虑这个因素，导致实际制造中无法达成这样的标准，因此制造部在生产中擅自改变了这个标准；

第三，他并没有看到早在2005年11月29日就批准执行的底板的《机械加工工序卡片》，也没有作业指导书，他得到的只是一个自制通止规来自检质量，同时，厂里的老师傅告诉他“孔径大个0.5mm没有问题”，作为操作者的林富财根本不清楚正确的标准是什么，只能按照本车间老师傅口头传授的标准去操作；

第四，这个通止规是制造部2009年8月自制的，没有经过技术或质量部门的检查和批准；

第五，通止规的直径是：通∮38，止∮38.6，与《机械加工工序卡片》的孔径不符（《机械加工工序卡片》的孔径要求是∮38.1—∮38.2）；

第六，巡检员没有正式的检验指导书，仅仅凭自己在工作笔记上手绘的草图和尺寸标识来检验，没有能够令人信服的标准；

第七，《机械加工工序卡片》上的工序要求是分两步完成作业：第一步钻∮35的孔，第二步扩至∮38.1—∮38.2尺寸，而制造部实际的操作是“一步到位”，工序不明原因被改掉了，而且孔径规格也被改掉了（“大个0.5mm没有问题”）；

第八，当天晚班金工工段主管并不在现场，实际上巡检员是没有权利要求操作员停止操作的，他和林富财都需要立即向自己的主管汇报此事，而工段主管不在场也使林富财只能继续操作。

……

再看看那份《质量异常处理单》：

本应由制造部填写的“异常评定及原因分析”，由质量部门填写着“钻头磨损造成。但检验员及时发现，操作人员不按要求执行，不合格品贴红标签以示区分，请技术协助评估产品是否可用”和“昨晚在现场向该员工说过，超差工件不允许制作并向其主管电话反馈，但是该员工仍然批量制作，本批不能用的工件将严肃处理”等内容；

本应由质量、技术部门填写的“处理意见”，则被制造部门写着“请质量给出具体处理意见，生产按质量办法执行处罚！后续类似问题一定控制在作业点，保证没有不合格品流出”的内容；

本应由制造部门填写的“改进措施”，填写着技术部门“∮38孔超差严重，装配后影响使用性能，不能使用”和“尺寸小于∮40的允许使用，大于∮40的挑出返修”！

“你们说，除了抱怨、推卸责任、空洞的套话，这里面有没有一点点建设性的真正有效的对策？这样的问题谁能担保今后不会再发生了？”再次召集责任事故处理会议的牛总举着手中的《质量异常处理单》，显得有些激动，“过去，我们一直说抓质量、抓管理，但是通过今天这个事我才意识到，我们还存在很多问题，远的不说，就这么一个《质量异常处理单》，我们用了这么长时间，到底起到什么实质性的作用了？都在走形式！”

看着已经意识到问题的各部门负责人，牛总缓和了一下语气：“亡羊补牢，为时未晚，现在我们就请专家来帮我们解决问题，请蓝顾问说说看解决方案吧。”

对照顾问师提供的优秀企业的精益品质管理体系（如下表，黄色标注栏目是与本次品质事故相关联的管理项目），我们很快找出了问题的根源和解决对策：

显然，这次质量事故暴露的是一个管理系统缺失的问题，反映出员工教育训练体系缺陷、制造日常业务标准化管理缺失和品质保证体系的缺陷，针对这些问题我很快提出了解决方案：

1) 由制造部制定磨钻头要素作业标准，做到一目了然，每个操作人员都可以明确磨钻头步骤、重点、技巧，要图文并茂。

2) 磨钻头作为金工工段的要素作业，列入新员工教育项目中，实操训练合格后才能安排具体的操作岗位。

3) 设置备用钻头，利用不影响生产的时候白晚班轮流磨钻头，岗位上设置备用钻头放置区。

4) 在制造部开展全员磨钻头实操训练。

5) 由技术部进行工艺标准修改。

6) 由技术部对制造部的检具进行重新制作，确保检验标准和计量器具的统一。

7) 由技术部制定检具日常点检指导书。

经过三个月的改进，金工工段的生产质量大大改善，不良率下降52%，生产效率也提高了23%。

一年后，当我再次走进这间工厂的时候，迎接我的是牛总爽朗的笑声，而那个一晚上钻出一百多个不良品的林富财，已经成了新的金工工段主管，正在动情地向新员工讲述着那个令人难忘的晚班……看似单一的问题，其实是暴露了系统的原因，因此就需要系统的解决才会长期有效，就如品质问题一样，需要从品质体系中去解决各个环节的问题，品质才会逐渐提高。