受控文件，包括实验室有资格进行的特定试验、评价和校准，用来进行上述活动的设备清单，进行上述活动的方法和标准的清单。

【理解】

（1）实验室包括检验、试验、校准三大部分，范围包括尺寸测量、金相测试、化学实验、物理电性能测试、可靠性测试等。认证时要有一个内部实验室范围清单，明确实验的项目、设备、依据等。

（2）尺寸检测、仪器校正都是实验室工作的一部分，不要认为只有高低温试验、盐雾试验、包装试摔试验才是实验室工作的一部分。

【作用】

实验室是充分展示公司品质保证能力、产品开发能力的地方，没有测量室或实验室的企业，一般都接不到好单、大单。企业要充分认识到实验室的重要性，不能一味计较成本。公司要做强，必须建立实验室。

【落地】

（1）实验范围清单、实验指导书、设备点检保养表、实验室人员能力矩阵图、室内温湿度点检表要可视化。

（2）实验室要制定相应的管理制度，对实验流程、样品保管、设备校准提出要求，如《实验室管理规定》。

（3）实验室人员系统培训，确保实验方法、工作技能的传承。

（4）做好实验室的5S及可视化管理，让客户和新员工一目了然。标明每个区域做什么实验，划分待实验样品区、以往实验样品保存区，记录正在进行的实验状况，所有工作标准及温湿度点检结果可视化。

【模板】

程序文件××-02-20 实验室控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】

3.1.6 制造（manufacturing）

制造或加工过程：生产材料，生产或维修零件，装配，热处理、焊接、喷漆、电镀或其他表面处理。

3.1.7 预测性维护（predictive maintenance），针对过程数据，通过预测可能的失效模式避免维护性问题的活动

3.1.8 预防性维护（preventive maintenance），为消除设备失效和生产计划外中断的原因而策划的措施，作为制造过程设计的一项输出内容

【理解】

预测性维护指通过预测来保养设备，例如预估设备寿命进行保养，及时更换易损件，避免作业时设备出现故障影响生产进度。

预测性维护一般常用的方法有：

（1）通过CMK、CPK、MTBF评估设备的变异，提前保养。

（2）通过人的感官来判定是否保养。

（3）通过预估设备寿命来保养。预测性维护是一种定期保养，日、周、月、季度、半年、年度保养。例如汽车5000公里或10000公里保养就是一种预测性维护。

【作用】

人要保养，才能年轻。设备和人一样，如果你想延长它的寿命，保证精度，保养很重要。很多台资企业搬迁或倒闭后，他们的设备卖的价格高一些，原因就是台资企业设备保养得好。不要认为保养设备浪费时间，浪费你的产能，不保养就会欲速则不达，越想快越做不快，因为你没有掌握设备运行的门道。中小企业老板对比保养和不保养的成本与回报，就知道应该如何选择。有些老板会说：“这个大道理我也懂，但没有太大效果。”那是你的管理有问题，你要采取相应的管理手段，比如保养方法培训，检查保养动作是否规范，进行设备保养的绩效管理，不能说保养没用。

【落地】

（1）制定设备保养控制卡，明确保养部位、保养人、保养方法、基准、保养频率。

（2）生产设备每天使用前要进行检查和清洁，检查出的问题要立即报告给上级进行处理，不要只是在设备点检表上打钩。

（3）对设备管理人员、作业人员进行设备检查保养培训，验证培训效果，要让大家认识到设备检查保养的重要性。

（4）设备保养要做绩效管理，如统计设备的利用率、MTBF、MTTR，而且每个月要公告一次各部门设备保养的绩效，表扬做得好的员工。

（5）检查保养是否落实到位，检查的结果一定要在全公司公告。

【模板】

三级文件××-03-47 设备预测性维护指导书【参见本书第二篇生产部统筹三级文件】

3.1.9 超额运费（premium freight），在合同约定交付之外发生的附加成本或费用

注：可因方法、数量、计划外或延迟交付等导致。

【理解】

（1）附加运费也叫超额运费，包括供应商和本公司产生的附加运费。附加运费一般指品质问题、产能问题、原材料问题等导致没办法准时交货产生的运费，例如本来一次性交货，因为没办法全部加工出来，改为每天交货产生的运费；本来海运，改为空运产生的运费；已交货，但被退货，重新交货产生的运费等。

（2）针对供应商要统计超额运费的次数，比如原计划一次性送货，现在因品质问题要多送一次货，后面这一次送货和退货要记录在超额运费次数统计表中。公司要统计超额运费，将其作为评审供应商管理能力的依据。

【作用】

超额运费是评审供应商和本公司过程管理能力的一个指标。超额运费次数多或金额多，说明企业管理有问题，例如品质问题多、欠料严重、产能不足、设备性能不稳定、供应商材料不稳定，等等。超额运费也是管理会计要统计的指标。

【落地】

（1）当供应商有超额运费时，采购员要做登记，记录供方名称、物料、时间、原因，每个月在考核供方时，要和准交率、合格率一起当作一个指标来综合评价供方。

（2）本公司产生的超额运费由业务部统计，同时与财务部明确核算标准，如一公里多少元，如果是委外运输的，直接核算即可。业务部在每个月进行客户满意度调查时，把这个指标与准交率、PPM、销售额等放在一起统计。

（3）管理就是较真，员工的收入必须和客户满意度及公司收入、支出挂钩。给供应商的订单量，应付款的及时性，必须与供应商的绩效挂钩，否则供应商不认真做事。中小企业老板可能会说：“我们企业小，订单少，对供方没办法管理。”这种说法是错误的，只要你们在承诺的付款时间及时付款，单价一般，但是拥有良好的信誉，检验标准明确，责任明晰，再小的订单都有人做。供应商现在最怕的就是收款困难。

【模板】

（1）四级文件××-04-050 供应商月度评价表【参见本书第二篇采购部统筹四级文件】

（2）四级文件××-04-041 客户满意度分析报告表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】

（3）四级文件××-04-042 客户满意度调查统计表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】

（4）四级文件××-04-043 客户满意度月度统计表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】