（一）分工与人的发展

人的才能既有天赋的因素，也有后天训练培养的因素。天赋之不同无疑是分工的原因之一，当然更多的是专心致志做一件事而培养出来的，出色才能是分工的结果。

一位八级钳工只需要用简单的锉刀就可以将平面加工到微米级精度，远比刨床加工精度高；一位有经验的炉前工通过观察火焰的颜色就知道高炉的温度；一位中医通过望闻问切就能了解病人的病情等。有些职业对人的天赋要求不高，这些职业的才能主要是分工后在职业中培养的，如制衣、修鞋、开车、种田等，只要肯学，人人都能掌握这方面的基本技能。但要想成为哲学家、数学家或艺术家，就需要这方面的天赋了。

人们长期从事一项工作有利也有弊。有利的方面是可以培育出胜任该工作的专业技能，干一行，爱一行，专一行，成为这一领域的专家、专才。但长期从事一项工作也会抑制一个人其他方面能力的发展，妨碍人的全面发展，形成职业倦怠，甚至是职业病。1933年，梅奥在《工业文化中人的问题》一本中就关注过此类问题，其后，马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈等先后从需求理论、激励理论探索专业化分工中人的发展问题。特别是道格拉斯·麦格雷戈，他在1960的经典著作《企业的人事方面》中提出X-Y理论，明确提出以人为本的管理理念。

日本企业中出现的“过劳死”、富士康的“连连跳”迫使管理者不得不认真考虑专业化分工中的人的问题，在流水生产线中如何防止职业倦怠、如何防治职业病，这是工业化进程中的难题。在制造业中，人们将生产线改建成U型，降低工人工作中的单调感，增强产业工人的职业成就感，还通过不断地调换工作岗位丰富工作内容，增强并保持工作中的新鲜感和员工的成长感。通过换岗也可以培育员工的多方面技能，促进员工全面发展，同时，这也是培育管理人才的重要举措。在服务业中，人们不约而同地将目光聚焦培训，通过各种各样的培训提高员工的胜任力，消减工作中的压力、倦怠，防止群体性堕化。另外，通过组织文化、“五型班组”建设，学习型、健康型组织建设，开展EAP、文化活动等方式也是有益的探索与尝试。

（二）个人、企业与社会

在工业社会早期，生产效率大大提高，机器登上历史舞台，甚至从某种程度上替代了人，机器成了关注的重点、社会的主角。而万物之灵的人却被视为机器的附件用来辅助机器，在工业组织中边缘化了。工人在城市、在工厂里被边缘化了，被安置在只注重效率且毫无人性的机器中，丧失了应有的做人尊严。一群失去尊严的人自然不会为企业承担责任，也不会为社会承担责任，他们只是打工者，依靠出卖劳动力获取工资的人。他们身在工业社会，但工业社会没有容纳他们，他们游离于社会之外。

另一方面，在高度分工的工业体系中，每个人的工作成果只是产品的一部分，每个岗位的人不了解自己做了什么、做了什么样的贡献，更不清楚工作的意义和自己的社会价值。劳动者缺乏工作成就感，重复地做同样的工作，没有成长感，自我价值弱化的劳动者不会有社会主人翁的责任感，也不会承担主人翁的职能。工人在背井离乡后，并没有在企业组织中找到归属感而融入社会，获得相应的社会身份和社会地位。

工业社会早期的历史说明，建立一个能够正常运行的工业社会，必须摆正人的位置，必须将人放在首位，并以此确立社会的核心观念和基本原则。企业必须把工人视为企业这个大家庭的一员，归属于企业这个组织。

企业是营利性组织，它本身并没有自然生命体，也谈不上喜怒哀乐。然而，企业是由人组成的，如果员工不幸福，企业一定是不健康的，也注定没有未来。员工是企业一切活动的主体，高品质的工作是幸福的源泉。纵观世界各种类型的企业，基业长青的、在市场竞争中胜出的总是那些充满活力、能够给员工和相关方（政府、社会、供应商，等等）带来幸福或愉悦的组织。

企业是社会的脊梁，是社会的经济组织的重要器官。企业必须承担起经济职能之外的社会职能和政治职能，承担起整合社会成员或工业人的责任，肩负起企业公民的社会责任。同时，社会必须把企业当作一个社区，赋予社会地位、社会权力和社会功能，形成社会、企业和个人三位一体的新社会基本结构。

（三）企业的大小谁来定

罗纳德·哈里·科斯（以下简称科斯）在《企业的性质》中揭示了市场协同和管理协同的成本问题。他认为，企业依据成本的高低可以选择合适的协同方式，低成本的协同方式就是高效率的协同方式，而协同方式又决定了企业规模的大小。

科斯指出，市场中交易双方为交易而进行信息获取、讨价还价、斗智斗勇，这种付出叫交易成本。这种成本大致等于采购方的采购费用加销售方的销售费用之和。但实际的交易成本要比两种费用之和还要高，因为除了财务报表里可以直接反映的费用外，企业为了交易达成常常还会发生一些无法在财务报表里反映的费用。总之，交易成本相当于买卖双方之间为达成交易而付出的所有成本。

同时，科斯指出，在市场中进行交易的企业组织内部存在着管理者为维持自身的权威、为保持员工协同的意愿而产生的成本，并把这种成本叫作管理成本。这种成本大致相当于企业中所有从事管理工作的人员的费用和管理活动产生的费用。在很多企业中，管理费用是非常大的一笔费用，它的实际费用要远远大于会计报表里管理费用的金额。

如果交易成本大于管理成本，那么企业就应当扩大规模，就以管理协同的方式替代市场协同的方式；如果管理成本大于交易成本，那么企业就应该缩小规模，就应当以市场协同的方式替代管理协同的方式。总之，成本最小的协同方式也是效率最高的协同方式，两者的差别只是分工协同的方式不同而已。

科斯的观点，在现实世界里得到了很好的印证。有的企业以内部管理为主，特别是一些最终环节利润空间不大的制造型企业，为了寻求更多的利润来源，往往采取纵向一体化的方式，向产业链条的上游或下游延伸，把原来由市场完成的原材料或者零部件改由内部生产，也可以将产品进一步深加工，直接面对最终消费者。比如，烟草企业不再通过市场购买烟叶，而是自己组织烟农种植烟叶，把市场交易获得烟叶的方式改为企业内部种植，通过内部管理协调完成。这类公司在国内最著名的是全产业链的中粮集团、代工之王富士康、新希望等，二十世纪二三十年代的福特汽车造汽车用的特种钢、生产轮胎用的橡胶都由自己组织生产。

在通信、移动互联网、大数据日新月异的今天，信息化、现代物流同时降低了市场交易成本和企业管理成本，不同的行业成本降低的幅度不一样，导致部分企业趋向归核化，将非核心业务交给市场，这种趋势本质上是以市场协同替代组织内部协同的表现。有的企业则可以借助信息化管理手段降低管理成本，从而扩大企业的规模。小米模式是基于互联网精神的新模式，一方面，借助于市场协同快速壮大企业的经营模式；另一方面，借助互联网、大数据、粉丝营销等方式有效地提高运营效率、降低企业管理成本、倍增企业经营规模。京东商城、阿里巴巴、腾讯、百度、360等公司也有着不同于传统企业的组织方式，被称为互联网公司，但其本质还是在分工与协同一体化上的演变。