（一）转岗政策

内部转岗条件的项目、额度和周期等关键条款对很多考虑转岗的员工来说是一个非常有用的杠杆，在无法制定新政策的情况下，最好的办法是根据评估的结果来决定这位员工适用最高还是最低的条件。以下是该公司受该转型项目影响的员工的政策，可以参考。

（1）转岗条件：

​ 同意并被批准调至人力资源部共享服务中心，将调至共享中心所在城市的本地员工应遵守内部调任政策（2013年7月1日生效）。

​ SSC所属的法人主体发生变化同时岗位也是新的，所有内部转岗的员工都要通过面试，通过者方可以加入新组织。

​ 新岗位对能力要求提高，以前员工无法胜任的，可以考虑调低岗位，或者申请调岗到其他部门。

（2）支持政策内容：

表12-6 支持政策

注明：

​ 如果派遣城市和接收城市之间的距离小于60公里，或者员工不会搬迁到接收地点，则住房保障不适用。

​ 有利于个人利益的转移（如返回母国、家庭团聚等）不符合条件。

​ 住房津贴需要证明文件（如房屋租赁合同、配偶居留证/就业证、子女入学证等）。

（二）福利政策

对于去SSC的员工，除了工资，大家也普遍关注新合同下的福利政策，这也是大家利益的保障，有些条件虽然钱不多，也可能成为员工感受好，提高忠诚度和稳定性的重要砝码。如表12-7所示。

表12-7 福利政策

（1）从SSC公司的福利来看，项目比较齐全，同时能够感受到公司关心员工家庭和团队建设，传递的是非常积极关怀员工的企业文化。

（2）在设计福利政策的时候，原则上套用SSC所选城市最大的BU业务单位的较好的条件，就高不就低。否则，员工觉得一个地方的条件有差别对待的嫌疑。这样也可以吸引更多的优秀员工加入。

（3）福利的条件涉及每一个人的利益，一旦确定了条件，就第一时间跟所有相关的员工开会，消除不必要的猜忌。

（三）人头和岗位的盘点与确认

当新的HR组织架构确定后，根据总的服务员工数量、服务数量和难度，以及现有的HR团队总数，项目组需要跟每一个业务单位的HR负责人一起做人头划分（Sizing）的工作。工作的方法和之前讲的人头划分的方式是一样的。操作步骤是：

（1）项目组提前模拟出旧的HR团队划分的大致分配比例，主要考虑因素是工作量，包括业务发展、工作难度，以及人的基本能力和熟练程度。

（2）跟地方HR团队在过渡工坊的时候，在梳理流程的时候将所有的工作加总，然后根据以上规则，大家共创讨论出一个都比较容易接受的人头划分。除了少数一次性可以达成共识，通常这样的讨论就会变成谈判，需要上升到业务总经理或者高管那里。

（3）项目组需要将前期尚未达成的人头划分的建议，和HR负责人一起与业务高管开会，比较大的公司参加人员更多，沟通次数更多。这一轮的沟通可能比较容易达成一致，通常是互相让步的结果。当然，也有一些非常困难不易达成一致的情况。往上汇报和决定，最后由决策委员会决定。

（4）决策委员会的沟通基本上是项目组提出建议，大家提出反馈，如果有分歧，由集团业务负责人决定。

由于地方的HR更熟悉自己的业务和以前的操作，所以在工作量的估算和人员的盘点上会有信息不对称的情况出现，比如隐瞒工作和工作量，或者隐瞒员工的工作能力和效率等。如果差别太大，就会造成对共享后的SSC团队工作量明显过大而人手不足，为此压力就比较大，有时会造成人才流失的现象。可以考虑以下几个方式：

（1）项目组跟地方在组织设计还没有展开的情况下，第一时间将流程、组织和人员，以及业务量计划的所有必要信息和文件提前收集起来，越多越好，越详尽越好。

（2）可以就一些人头划分的原则与地方HR沟通并取得一致，然后开展讨论就比较容易，这需要因人而定。

羊毛出在羊身上，项目组不可能用新人来做旧团队的工作。这就意味着这家少转了几个人，其他家就需要多盘几个人，整个集团的总人数并没有增减。原则还是要不断跟地方HR沟通。

留在地方的BP不是越多越好，也不是越少越好。如果过多，就会出现BP做了很多SSC的事，而BP应该做的事情反而没时间去做，这会造成业务管理者对BP不满。BP如果长期缺乏一线作战的实践经验，能力得不到提升，总有一天会被淘汰。

也不是越少越好，因为过渡时期的BP大部分都不胜任新角色，因为新角色对HR的要求很高，所以不能把招聘、绩效、培训等工作全部抽离，要给BP至少半年或者一年的时间，慢慢把事务性工作减少。与此同时，要给他们培训锻炼的机会，一年后不行的再调岗。