我在一家民营企业工作时，曾遇到过这样一件事。

有一次，有一位市场部经理接待一位经销商花了6000多元的招待费。当该经理去老板那里报销时，老板的脸就黑了下来，没有立即报销，并立即组织开会说：“如果大家都这样花钱的话，公司就只有破产一条路，不如现在就关门好了！”而这位部长也很冤枉地说：“我只不过例行公事请客户吃饭，搞了个活动，也没有把钱放进自己的腰包，这是为了公司的业务，而且也没有违反公司制度啊？！”老板认为不该花这么多钱而极为不高兴，可市场部经理认为为了公司的业务花得有理。

那么，问题倒底出在哪里？答案很明确——那就是企业没有实施营销预算管理。我们知道，企业存续的目的，就是要获取最大的利润。面对瞬息万变的经济、政治、环境以及市场，领导人能否达成这个目的，则要看其是否对未来勾勒出了明确的营运方案。然而，光有营运方案还不够，还应制订短期和中长期的计划与实施步骤，以作为完成各阶段目标的指路罗盘。再者，企业在设定总目标、政策和方案后，各部门还应据此来具体规划本部门所应承担的责任并予以量化。这个规划过程就是预算管理制度的基本概念。

所谓预算，是主要用货币形式来表示的，用于控制组织未来经济活动的一种计划，是企业经营决策目标的货币表现。同时，预算也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位预算，全员必须参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每个环节、每个层面都实行预算控制，而不仅仅是某个部门，特别是财务部门和财务人员的事情。

企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。如果是成长型企业，就应以销售收入和利润为导向来编制预算，因为这对围绕市场、提高效益而开展工作有很大的促进作用。

那些缺乏预算的企业经常会有这样的问题：老板心里不爽快、主管凭感觉和判断、营销人员不知道标准、财务人员也不知道如何处理……。也就是说，所有的人员做事都缺乏依据。而与之相反的是，那些营销预算做得好的企业，非常清楚自己的开支状态，知道现金流的状况；营销人员工作不束手束脚，开支有根据；企业在按制度和流程进行管理，而不是凭揣摩和感觉；组织的决策也是非常的高效。

在现在这竞争激烈的环境中，以及在充满不确定性的未来，企业能否掌握绝佳契机的关键成功因素就在于——企业的运营规划是否具有前瞻性。而预算制度作为运营规划的一环，其重要性可想而知。透过预算过程，可以使企业在日常运转中就做好了应变的准备，藉此提升成功机会的实力。因此，预算制度的规划与落实，应为企业强化其内部管理的重点工作。