经销商的业务能力说到底是人的能力，小公司主要是老板的业务能力，大公司主要是销售团队的数量和素质、当地的经营规模排名、主要销售渠道及下线客户分布。分销商需要具备开拓新市场、新客户的能力，销售新产品的能力，终端生动化的能力等。行业经销商需要具备大客户关系维护和扩大老客户钱包份额的能力，项目经销商有搞定大项目的能力，还要考虑技术资质和技术服务能力。

1.分销商的业务能力

第一，下线客户的开发能力。很多经销商业绩多年没有变化，主要在下线终端开发能力上比较薄弱，公司依赖开创初期打下的一片江山。除了缺乏持续的新客户开发能力，更多的是缺乏进取精神。在进入业绩稳定的成熟期后，当发现同样的业绩要比过去付出更大的努力，靠现有的老客户生意也能做得轻松，早期的奋斗精神渐渐消退；有些刚刚进入上升期的经销商小富即安，沉迷于自己一亩三分地。

下线终端的开发能力反映了经销商业务持续增长的潜力，也是未来能与厂家长期合作共同成长的保证。越来越多的厂家，把经销商的进取精神和下线终端开发能力作为选择经销商的主要标准，选择行商而不是坐商。 

第二，下线客户的维护能力。一些分销商喜欢与下线终端客户斤斤计较，往往为一点小利与下线终端客户争得面红耳赤，因小利失大利。这类经销商格局不够，没有掌握基本的下线管理法则，往往是客户开发得多，但留下来的少，优质的客户就更少了。 

下线客户维护能力反映了经销商的生存能力，稳定的客户能够为其带来持续的业绩，保证了基本销量就是稳住了基本盘。客户维护能力是公司经营的基本能力，经销商除了物流配送和日常的客情关系外，还能进行管理的输出和指导。例如：怎么进行产品陈列？怎么提升终端单店的营业额等。不仅要成为下线终端客户的朋友，还要成为下线终端客户的老师，这样的经销商可以满足厂家当下的业绩要求。

2.行业（项目）经销商的业务能力

第一，前期投资的愿望和耐心。行业（项目）经销商有为较长周期的业务投资的愿望和耐心，大项目和行业客户的开发周期长、前期投入多，而且不能保证有回报。大客户的供应商一般先从小额交易开始做，以此为契机进入客户供应商体系，逐步建立关系，最终成为客户的主要供应商。但是这需要经销商不仅有业务能力，还有先付出后收获，甚至投资打水漂的格局。

华为开拓的第一个海外市场是俄罗斯市场，四年中华为的销售人员异常艰难，坚守了四年终于获得38美元的订单——几个电源模块。但以此为契机，同年就获得两个大项目，最后成为俄罗斯电信市场的领导者。

第二，开发项目和新客户的能力。目前B2B行业供大于求、产品同质化、价格竞争激烈，面对这样的局面，行业（项目）经销商的拿单手段还和以前一样。一是关系营销；二是产品营销，其实就是两块砖：产品加价格，先亮出产品，天花乱坠一顿猛夸，不行再亮出价格，直接杀价，回头再跟厂家申请特价。这种销售模式在市场不成熟、挣钱容易的时代曾经大行其道，也有一定的效果。

时至今日，“关系营销”和“产品营销”都面临一个最大的问题：成本的问题。拼价格和做客户关系（实质是回扣）最终都要体现在成本上，这两种销售模式在企业利润不断下降的情况下，都会导致订单无利可图，最终让经销商和厂家难以为继，并且面临法律的风险。

面对新的市场环境和国家反腐力度的不断增大，原来有效的关系营销和产品营销都失灵了，厂家对经销商的销售能力有更高的要求，能帮助客户识别需求，能帮助分析不同选择的利弊，能提供及时的建议和指导，能为存在的运营问题提供一揽子解决方案。实现从关注产品向关注用户体验转变；从同质化竞争向差异化竞争转变；从降价格向降成本、增效率转变；从关系营销、产品营销向顾问式销售和价值型销售转变。

笔者以前服务过的一家制造吊顶和隔墙系统的企业，将项目以建筑类型进行划分为五星级酒店、政府机关楼堂馆所、医疗机构等十大类。同时，针对每种类型建筑业主遇到的问题进行分析，列出3~5个客户的痛点。例如：五星级酒店分户墙隔声量不达标影响客房率及酒店评价得分；影院剧场高分贝隔声、声学品质、吸声处理问题。然后设计出有针对性的解决方案及配置的产品。当受过我们专业培训的经销商销售人员，在与设计师或业主的技术人员沟通的时候，让对方感觉遇到了知音，相见恨晚。以前，业主大都比较傲慢，现在沟通结束业主主动请他们吃饭继续交流，真正体会到专业带来的价值。

第三，让客户持续购买的能力。即使进入客户的供应商体系，经销商也面临着客户关系维护和挖掘客户存量钱包份额的挑战。如果供应商的服务不到位、价格没竞争，仍然面临年末评估后的淘汰或降级。有时候，你是对方的备选供应商，好单子轮不到你做，只有竞争对手搞不定的时候客户才会想到你，但这何尝不是一个扩大合作的机会呢？要让客户持续购买、扩大老客户钱包份额、获得交叉销售的机会，就是让客户满意，而让客户满意就要了解每个客户的需求和愿望，提升服务水平，给客户良好的体验。行业经销商要有这样的意识和能力。

我们经历过一个大项目，友商的经销商与客户关系好，有高层支持，虽然我们的产品优势很明显，但业主1000万元的订单只给区区100万元的订单就打发了。但我方跟踪的经销商不气馁，把小订单的服务做得很完美，赢得了业主方中层的好评。而在订单执行的过程中，友商的关键部件出了纰漏，导致经销商的供货受影响，结果因为我们的经销商有充足库存，反而做成了700万元的订单。

3.服务的理念和能力

工业品与消费品不同，除了销售产品外，还包括服务，厂家无法单方面完成，必须取得经销商的支持与合作。服务是一种经营理念：一切为了客户、帮助客户成功、成为客户麻烦的终结者，经销商除了具备这样的理念，还要有相应的服务能力。

售前：帮助客户分析问题、界定需求、提供产品选型、系统集成或提供解决方案。

售中：有仓库和运输配货能力。

售后：

​ 硬件能力：维修场地、零配件仓库、维修工具等。

​ 软件能力：设备维护维修经验，有通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证的维修人员等。

除了有一定规模的经销商可以为最终用户提供全面系统的服务，还有一些只提供服务功能和配件销售的服务经销商作为厂家的第三方提供服务。

前面提到的MRO渠道类型，就是为最终用户提供低价值、零散的非生产原料的服务商。例如：因为钢铁厂不愿意接受来自小型制造企业的订单或大型企业的特殊规格的零散订单，而钢铁贸易服务商（MRO经销商）则可以集中采购，并获得最佳的贸易条件（比客户直接从钢厂购买价格有优势），还能提供诸如切割、裁剪和仓储服务，并且快速将订单配送到指定地点，满足了小型用户、零散订单的特殊需求。通过为客户提供“一站式”产品、服务解决方案，MRO经销商在获得服务利润的同时，也为用户创造了价值。