在推行领导力能力提升的过程中，哲涛又发现了一个伴随而来的问题。一个人具备了领导力，在一个位置上固然能发挥领导力优势，做成一些事情，但是，他离开了呢？也许没有人能代替，那么他原来在这里建立的机制可能会继续运作下去，但他原来推行的事情可能会被新来的领导推翻或重新审视。于是组织的发展就失去了继承性、延续性与一致性，无论原来的做法多么好、多么深得人心，“新官上任三把火”，新来的领导出于“政绩”的需要，“改弦更张”“易帜”便成为不得不踏出的一步。

如果是一个领导班子，则出现这样的问题的概率就会大大减少。一把手调走了，可以由二把手、三把手顶上，因为原来整个领导班子推行的做法，接任者也是参与其中的，属于接任者的“政绩”之一。如果这个“路线”继续下去，他也只是在继续推行自己曾用过的做法而已。所以，如果他看到以前做法的益处，就会沿着这个方向走下去，只是做一些改良、升级、优化而已，不会全面推翻或推倒重来，这样就把优良的传统集成与发扬下去，组织的稳定性就得到保证，好的做法就能得到传播。

还有一个问题，在特别复杂的环境里，领导者是需要一个智囊团的，领导班子就能形成一个智囊团。如果只有一个领导一枝独秀，他在决策的时候思考的角度就相对单一，决策失误的概率比较大，也缺乏有力的臂膀去执行。集体决策就可以把风险大大降低，同时也对领导的决策与行为起到一定的监督作用。

因此，哲涛在考虑领导力提升时，总会从一个领导班子的角度思考，包括在不同环境下，领导班子的组成应该是什么样的、领导班子成员的能力如何互补、领导班子成员的接任次序如何安排、如何给一个领导班子进行培训赋能等问题。

哲涛的这个想法被徐亮认可了。徐亮在干部的任命中，也从如何更好地搭建领导班子的角度引导公司高层去思考、讨论和决策。特别是对一个新的组织，比如成立了一个新的子公司，搭建可靠的领导班子是第一步，这项工作要由上而下，先选定可靠的高层领导，再逐步往下选拔中层领导。而干部选拔的标准：一方面，干部要了解基层情况；另一方面，要有知识和管理能力。

哲涛进一步思考外部人才引进的问题，他意识到很多“空降兵”会夭折，是因为只是“一个人在战斗”。在一个全新而复杂的环境下，“空降兵”很多时候是孤立无援、心有余而力不足的，需要左膀右臂的协助，而这个左膀右臂能帮助“空降兵”指挥自如、迅速领会并贯彻战略意图。

所以，我们不要只考虑引进一个“空降兵”，而是要考虑引进一个“空降兵团”，特别是公司未涉及、新进入的战略性行业，以一个全新的“兵团”开拓，成功的概率也会大大提高，速度会加快。比如我们要引进一个领军人物去开拓一个新的行业领域，就可以给他一个特别的权力——组建领导班子或管理团队，而成员可以是他以前的同事、下属等，这样就可以实现能力、经验的整体性引进，引进一个行业标杆企业的人才组合搭建成自己企业的领导班子，相当于引进了一套新的管理思路与管理机制。