有人说，库存是万恶之源。高喊的“零库存”，大部分企业也只能在局部实现。企业销售额越来越高，仓库面积越来越大，仓库数量越来越多，现金流越来越紧张。有的企业到年终盘点时才发现，企业一年的盈利都在仓库里面，变成了一堆物料、一堆半成品、一堆产品。

如何在经营中有效降低库存金额，合理释放资金、缓解资金压力是企业需要面对的重大问题。请看以下案例。

【案例57】多管齐下降低库存700万元

笔者辅导的某公司2008年10月销售额近3000万元，公司总体存货（指公司所有原材料、半成品、成品）金额达4700多万元，加上主要原材料价格暴跌，导致该公司上个月向银行贷款的5000万元几乎全部变成了存货，给企业经营带来巨大压力。

现场可以看到，制造大楼一楼成品仓库被成品围得水泄不通，原材料的各个仓库没有了通道到处被堆满物料，纸箱仓库发料时仓管员只能站在纸箱上跳来跳去地寻找物料。需要的物料没有库存，不需要的物料一大堆。呆滞品堆积严重无人处理，每个仓库都存有2001年、2002年的呆滞物料，供应商每天仍有大车的货物送到工厂，刚租的新厂区也几乎被堆满了半成品。其中，制造大楼生产二部车间二楼楼面已接近或达到最大的设计承压能力，生产部主管频频报警，称如果再不给出空间解决产品摆放问题，生产出来的成品可能会把二楼压塌，车间工人在生产时也都在担心这个问题。

随之而来的还有供应商货款支付问题，一些供应商开始试探性提出不结清上一周期货款暂不发货的要求，这对本来欠料严重的生产管理来说更是雪上加霜，对客户产品的交期只能是一拖再拖。

经充分调查完各种实际情况后，笔者主导制定了降低库存的各种措施，具体如下：

（1）依据销售额及资金状况设定所有物料安全库存量（下限）、所有物料最高库存量（上限）。

（2）每周专人查核物料最高库存量并提报超限原因。

（3）计划员在每次制作物料需求计划时，必须严格按照订单数量请购，胶壳类损耗备品不得多于2%，其他损耗备品类不得多于1%，特殊规格损耗备品多于2%请生产部书面确认备查。

（4）采购部严格按照物料需求计划数量下单，要求计划员在《采购单》上确认物料采购数量并签名。

（5）由生管部主导对仓库、车间库存物料做配套分析，将欠料较少的物料合并为产品，并将可以合并的产品明细告知营销中心，营销中心优先推广销售。

（6）不能配套的库存物料逐一进行现场判定处理，如变卖、向供应商处回收、报废等；经判定需要搁置的，判定人需要签字说明原因，技术部和营销中心部门负责人必须签字确认，需要搁置的库存物料由保管单位确定明确的保护措施及明细，交总经理备案。

（7）各仓管员严格按照《采购单》交货数量、日期进行收货，无论是否是通用物料均不接受超单收料，由收货人员把关。多收物料一律不得办理入库手续，由各仓管员把关。个别特殊渠道供应物料超过5%报生管部长签字确认处理，超过10%报副总经理签字确认处理，财务部对未按本条规定执行的收货单不予支付货款。

（8）每周对各仓库进行5S评比，重点检查物料分类、分区摆放及物料标识，结合账物卡准确率对仓管员的仓库管理情况进行打分，以提高账物卡准确率。

（9）仓库统一在次日9：00前上交前一个工作日的《收货日报表》，以邮件形式分发生管部、采购部、各中心副总、财务总监、总经理及咨询老师处。

（10）仓库及车间使用新的《套料单》备料、领料。

（11）呆滞品经品质部、技术部共同判定可以继续使用的，车间必须投入生产中使用。

（12）呆滞品经判定不能使用的，进行下一步处理，如变卖、向供应商处回收、报废、二次加工、搁置等，要求责任部门给出处理时限。

改变以库存金额（即原材料库存金额+半成品库存金额+成品库存金额）来设定考核目标值的方式，采用销售额：库存总金额的方式设定考核目标，关注两者动态变化，以动制动。以销售额与成品库存金额之间的比值对营销中心进行考核，以销售额与原材料和半成品库存金额之间的比值对生管部、生产部进行考核。

上述动作经过两个多月的实施，产生了一系列变化。

关注库存、库存数据的人员及部门明显变多了：

​ 由物料最高库存量引发企业对车间各工序半成品库存的讨论、设定、考核。

​ 收货状况已经受控，乱收、多收情况已经杜绝。

​ 仓管员反映仓库货物明显减少，仓库空间明显变大，开始有了通道。

​ 采购员反映因按物料需求计划下《订购单》，有的物料订购数量太少，供应商开始有一些抱怨。

财务报表统计显示，主要材料从两个月前的平均库存量2300吨下降到本月的1886吨，下降了414吨，降低了18%，当月公司总体存货金额为2707.56万元，除去市场降价因素外，上述管理方法的控制使库存下降约700万元，使企业资金压力大大减轻。