怎么改变企业会议现状？

企业会议现状难以改变就是因为有一些关键认知没有拆解开、没有说清楚。要想拆解和改变这些认知，需要“现实扭曲力场”96 ，而“三一会议法”的设置基本上等同于此——一进会议室，就踏入了一个完全不同的世界，需要遵守不同的规则。这是对会议管理过程的关键思考和行动，以下是关于主持人的四个关键认知和相应的制度化约束。

关键认知1：会议主持人是什么样的角色？

由于受各类综艺节目的影响，主持人似乎应该年轻靓丽、形象好、声音好，是企业中可以随意指派，无需培养也无足轻重的角色。

不过，在100多年前的民国时期，会议主持人被尊称为“主座”（尤其是政务会议，是主席台就坐的意思），负有控制会议进程、主导议题讨论的职责。在国父孙文的《建国方略》中，会议主持人需再三推选，反复投票才能确定，足见会议主持人的重要性。如果主持人在会议室中的地位不够高，就会造成会议失控，包括时间失控、议题失控和议程失控，讨论无法更加深入，会议效率无法得到保证。

制度化约束——主持人应该具备公信力/权力，企业应在职位体系中设立“会议主持人”岗位（要有相关的培训支撑），进行兼职（大型企业甚至可以设立专职岗位）培养，并发放专门的津贴。此外，强调一个宗旨——会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则，企业领导需要带头遵守。

关键认知2：会议策划是会议成败关键，主持人需要参与其中。

很多会议的召开都没有经过会前策划，而是由某个领导拍脑袋决定——会前缺乏足够的沟通、会议议题和议程制订简单仓促、部分参会人员无参会必要、可以提前分享阅读的资料却在会议中花大量时间用PPT展示……

对于讨论会来说，主持人必须深度参与会前策划。主持人一般在专业能力上逊色于会议召集人，但是，主持人可以从“提高会议效率”的视角切入会议策划过程，即制订会议议程、确定会议发言模式、强调会议召开的规范性。此外，主持人是会议审批流程中的关键一环。大中型企业的重要会议应有完整的线上流程（采用线上工具），其中议程部分需要主持人填报才能进入下一环节。

制度化约束——主持人应该具备重要会议的议程决定权。企业可以在流程中规定，重要会议召开前需要完整的线上流程，必须由会议确定的主持人进行会议议程的填报——以主持人为“抓手”，规范企业的重要会议策划。

关键认知3：在讨论会上减少领导发言

在企业中，许多领导的自信心和表达欲相当强烈，这导致在企业会议中，领导一说起来就停不下来，让讨论会的进程控制受到威胁。那么，如何在讨论会上减少领导发言就成为很现实的问题，需要制度化约束介入。

制度化约束——企业用制度强制规定领导（一把手或高管，会议最高职位者）在专题讨论会的讨论进程中不得发言，甚至某些专题讨论会领导可以不参加。只有在讨论开始前或讨论结束后，根据议程安排由主持人决定是否邀请领导发言。如果领导进入小组讨论，也不得担任组长，可以作为普通一员贡献观点，但也要尽量少发言。

关键认知4：用集体纪要/会议简报模式提升企业执行力

很多企业的会议都有“决而不行”的问题存在。主要原因在于会议解决方案/共识并不清晰以及下一步工作不明确，同时会议纪要往往滞后。因此，除非有些事项被高层领导关注，否则经常是会开完了、会议效果似乎也还可以，后续执行仍然不给力。因此，在多数情况下，会议主持人可以在会议结束前10分钟（根据会议时长、复杂程度确定，也可以是5分钟、3分钟），要求会议纪录人将初步纪录大纲投屏在大荧幕上、或者将要点写在白板上，让所有与会者过目，包括两项核心内容：

- 会议达成的共识或解决方案

- 下一步工作安排

让参会者当场提问并确认解决方案/共识和下一步工作，会议结束后立即同步发送给与会者。这种集体纪要或简报模式不但可以用于会议，也可以用于日常管理沟通，直接有利于工作的开展。

制度化约束——不同类型和不同阶段的企业都可以采用此种模式。该办法简单有效，关键在于坚持长期实施、笃行不怠。企业可以用制度规定，要求主持人在重要讨论会中采取集体纪要/会议简报模式，并与公司内部的督导、督办、绩效管理制度结合，成为提升企业整体效率的利器。

总之，以“主持人”为抓手，改变企业会议现状是有可能的。需要说明的是，主持人来自于企业的各个部门，可以不是部门负责人，但必须是企业骨干，是干部梯队的一员。