打造重点区域市场已经成为企业营销的共识，形成区域优势市场也是很多中小企业集中优势资源和大品牌对抗的唯一出路；有“根据地”才能“进可攻，退可守”，支撑企业生存和发展并不断壮大。

经典的营销学书籍告诉我们，营销渠道的主要内容包括渠道设计，渠道结构，渠道的选择、激励、评价，渠道冲突解决方案，渠道管理、优化，渠道推广等。单就渠道管理来说，包含五大方面的内容：一是渠道流程管理，二是渠道成员管理，三是渠道关系管理，四是渠道绩效管理，五是渠道难点管理。

（1）渠道流程管理

渠道流程管理的具体内容有哪些呢？主要是商流、物流、资金流、信息流、促销流，管好这五个方面，至少市场不会出现混乱，市场基础管理不出问题，才能“长治久安”。

商流。有的销售人员可能不清楚这个概念，商流是指所有权的转变，这也是区分代理商和经销商的重要标准之一，但不局限于此。经销商打款了、发货了，我们如何协助经销商开拓市场、建立分销和终端网络，最终对经销商提供帮助、指导和管控经销商。

物流。现在电商很火，但电商的本质就是物流，淘宝、天猫很厉害，但没有物流的支撑，发货不及时、延迟一周以上的事情比比皆是。京东自建物流、苏宁自建物流，这才是B2C电商的核心竞争力所在。啤酒行业的竞争，为什么要实施跨省兼并、合并？因为啤酒的辐射能力很弱，一般不相邻的省市很难渗透。

资金流。怎么管理现金流、回款时间，是现款现货，还是先发货，抑或是可以赊账。一般来说，是先款后货，但也有一些重点客户，由于长期合作，可以有一个授权的信用额度，在信用期内，可以延后回款，应收账款主要是这样形成的。

信息流。信息的收集、整理、反馈都要形成一个系统，而且要做到有回复和反馈。很多销售管理者将市场的信息收集看作是一种形式，每天、每周的会议也流于形式，时间久了没有反馈，也就不再收集了。在这方面，很多企业做得很差。

促销流。促销的计划、实施、控制和评估。促销是企业销售的重要环节，一个好的促销活动，不仅可以提升销量、锻炼队伍，还可以提升品牌影响力、改善与渠道商和终端的关系，也可以增强团队的凝聚力。在促销中，会遇到费用的申请、审核、执行和报销等问题，如何保证费用落到实处，是经销商代垫还是企业先出，要考虑好如何报销费用。活动的评估包括销售目标完成，费用、人员、活动的反响、不足，以及改进措施等。

（2）渠道成员管理

渠道成员管理包括选择渠道成员、培训渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员和调整渠道成员。选择渠道成员首先是经销商的选择，唯一的标准是合适。怎么才算合适，就要视市场和企业情况而定。基本要求是配合厂家的营销工作，积极开发和维护市场；有一定的资金、网络、仓储和人员。新的市场，要求经销商具备市场开发能力和下游网络，对团队的要求也较高。如果是成熟产品，则需要强大的资金实力和配送能力，这些都要视具体情况而定。经销商的作用，对渠道非常重要，如果选择不当，后患无穷。

接下来，还要进行二级批发商（特约二级批发商）甚至三级批发商的选择和网络建设。分销网络既要广泛，又要直接、有效，让产品快速覆盖终端，方便消费者购买产品。

（3）渠道关系管理

这里主要讲渠道冲突，一是垂直冲突。厂商之间的冲突、经销商和分销商之间的冲突，如回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整。二是水平冲突，同一层次的通路成员关系，经销商之间由于区域划分、激励、促销政策不同引发的冲突，如价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货。三是交叉冲突。不同类型渠道的冲突，如价格不统一、窜货等。

（4）渠道绩效管理

实际上，渠道绩效管理就是对渠道成员的激励、考核与改善。首先是经销商的考核与激励；经销商的管理是区域市场渠道管理的重中之重。要点是结果和过程指标制定要合理，切不可只注重结果不管过程。渠道之乱，一个市场，数百件货物就可以将其毁于一旦，很多案例还历历在目。渠道绩效管理的指标大致分为销量（销售额）指标：要分产品、分渠道、分终端、分配具体的人；网络的构建：分销网络、终端网络的覆盖；回款；配送、价格控制、市场健康发展；各种进货奖励、年终返利；促销、推广活动执行；团队建设等。要有具体的考核权重，每月进行考评。

（5）渠道难点管理

一是回款和账期，二是分区管理；三是终端管理。涉及财务指标，回款是公司顺利运转的首要问题，对经销商的信用额度，怎么设计才算科学、安全也是考验智慧的事情。分区管理，区域是经销商的饭碗，没有区域便没有生存的空间，区域大小设置问题也需要好好考量，怎么才能有效覆盖而又不发生冲突，不至于开发不到位而给竞品机会。终端是产品与消费者接触并完成价值交换的过程，渠道管理通过终端重心不断下降，完成销售的临门一脚。

上述是经典营销理论告诉我们的区域市场渠道管理五大方面，如果将其和具体的区域市场案例相结合，对一个基层的销售人员和主管来说，应该怎么做呢？

（1）管住核心经销商

区域市场管理中的渠道管理的重要内容是要抓住核心经销商和重点二级批发商，单靠企业自身的力量，很难有效地管控终端。销售人员要根据区域市场的特点，寻找、培养核心经销商，形成区域的合理分配和区隔，保证经销商有利可图、有发展空间。同时，企业也要在区域内制衡经销商的力量，可以将一个大区域划分为几个小区域，实行小区域独家经销制，县城之间可以设立单独的分销商。

（2）围绕核心经销商建立分销网络

围绕核心经销商建立分销网络，可以帮助经销商做大、做透市场，提高销量，增强市场的控制力。渠道不断下沉，抵御竞争品牌对市场的蚕食。

对快消品来说，分销的力量是核心制胜因素之一，每个区域必须把握区域分销网络的推进进度，进行评估和优化。

（3）形成有竞争力的渠道模式

渠道模式决定渠道策略，总有一种模式是企业区域市场的主渠道模式，有的是采用总经销、有的是小区域独家经销、有的是“办事处平台+协助经销商分销”、有的是“办事处平台+经销商直供终端（深度分销）”。后两种较多，更有利于深度开发市场。

（4）更深层次地开发特通渠道

如果常规渠道开发进入平稳期，市场的潜力已经发掘到很深的水平，可以有选择地进入特通渠道。特通渠道就是除了常规的批发流通、卖场、连锁超市、便利店、小店、餐饮等之外的特殊通路，分为机场、码头、工厂、小区、网吧等渠道。刚开始，这些渠道难度较大，一旦合作，销量就会稳定。

（5）形成渠道的整体考核激励机制

渠道的稳定、提升除了需要挑选、培养外，还需要进行利益的分配和引导。在制度保证下，才有持续健康的发展。渠道考核分为销售目标完成考核、分销网络建设、有效网点、新产品推广、配送能力、团队管理、经营意识、配合度、服务水平等；渠道激励分为返点（可根据任务量进行返点，也可年末模糊返利）、进货坎级奖励、团队人员支持、物料支持、预付款进货奖励等，当然有各种流程、制度需要进行约束和激励，完成的有奖励，完不成的一定要有处罚措施。