按照组织的层级，年度运营计划通常分为三层：公司年度运营计划、业务单位年度运营计划与职能部门运营计划。公司的运营部或管理部无法独立承担公司年度运营计划的编制，通常需要公司总经理和高层管理团队的参与。同样，业务部门、职能部门的负责人也必须组织并参与年度运营计划的编制，与部门骨干成员群策群力，保证编制工作的顺利进行。

1．公司年度运营计划

制定年度运营计划的目的与作用是细化分解公司发展战略，以保障公司年度经营目标的有效达成。具体编写内容一般分为战略主题、主题内容展开和工作分解三部分。

下面以某酒水企业的年度经营计划为例，举例说明编写的注意事项：

第一部分 战略主题

战略主题是对影响公司发展战略有效达成核心关键事件的判断、描述。核心关键事件的有效解决势必能保证发展战略的落地达成。基于企业发展阶段与内部的组织环境的不同，即使规模相当的企业，面对同样的外部行业环境，其当期的企业发展战略也会不同，因而每个企业的年度战略主题也就有不同。

战略主题的排列顺序通常是按照先营销、再生产、研发采购、职能管理、资源保障等顺序来编写。同时，战略主题的数量不宜太多，公司层5~8个即可，部门层4~7个即可。

（1）主题一：明确业务的方向。

业务方向是一个选择问题：销量导向还是利润导向；顾客层次高端化还是大众化；差异化服务还是通用普世化等。对这类问题的明确回答，对整个组织的业务开拓、发展有着有极强的指导意义。很多企业就是在这两个方向上犹豫不决而丧失机会，或者是在这两个方向上频繁切换而没有形成市场积累。

在确定利润或销售主线的前提下，展开产品定位和销售策略梳理；然后在确定的方向下考虑产品的改良和创新，是进一步向高端延伸，还是把大众化市场的塔基做大？这种大方向的选择不是非此即彼，而是明确重点，以便在资源和时间冲突的情况下能很快地做出选择。进一步看，组织必须要有协同效率，而在方向明确的前提下，协同会更加自如有效。

（2）主题二：市场分类与发展方向。

未来企业的市场布局是什么样的结构？公司现有市场如何分级分类？重点市场有哪些？如何巩固？发展型市场有哪些？如何提升？等等。年度打哪几场市场战役、节奏和顺序如何？在市场发展方向的定位下，企业可以根据自身的业务特点，采用不同的4P组合进行市场精耕。

（3）主题三：品牌传播策略与主题。

品牌传播是通过持续的品牌运营来实现的，过程中不断明确品牌定位、诉求、性格，制定品牌策略，提高品牌传播效率。基于品牌成熟程度，传播策略是提升忠诚度还是增加知名度？是线上为主、线下配合，还是线下活动为主、增加消费者互动，提升消费者黏性？等等。

只有不断提高品牌影响力，才可能摆脱同质化产品的价格竞争，实现品牌差异化，取得经营的主动权。因此，公司层面需要深入讨论,在品牌运营上要做好哪几件事情？有限的品牌建设资源投放到哪些关键环节？

（4）主题四：提高生产管理水平。

明确生产管理的重点工作，是更加突出质量，还是强调成本控制？然后在这一前提下展开技术创新，确定年度技术研发项目与课题。

（5）主题五：供应链优化。

明确供应链管理水平提升的方向，是采购成本问题，还是采购及时性问题?是供应商关系管理问题，还是结款账期与付款方式问题?对于酒水行业，供应链管理是一个需要持续提升的重要课题，企业内部产品制造成本管控对供应链系统提出了更高的动态要求，往往成为运营成功的关键。

（6）主题六：资源整合。

企业做大之后，可供整合的资源越来越多，首先要培养管理层干部资源整合的意识，然后在营销系统、采购系统、财务系统、甚至行政后勤系统逐步开展资源整合工作。

（7）主题七：企业管理系统建设。

集团化企业的系统建设是必不可少的，也是实现可持续发展的根本所在。系统建设包括人力、财务、管理提升、IT平台建设公关、法律、知识、战略与风控等。在经营实践中，要结合企业的实际情况，梳理出系统建设的主线，确定明确的年度目标，脚踏实地向前推进。

（8）主题八：企业文化及团队建设。

要明确年度文化宣贯的主题和方式。如果企业的文化管理体系仍不完善，则要把推进文化管理体系的建设也应该纳入企业年度工作计划当中。

说明一下，有些企业习惯于按职能管理条线来讨论计划，认为那样看起来更清晰，但实际上缺少业务导向。职能分工应该是第二层面的问题，第一层面应该是从市场竞争的角度来思考我们应该做好什么。

第二部分 主题内容的展开

主题内容展开是针对主题内容按照一定的逻辑与维度进行细化分解。例如，“市场分类与发展方向”主题内容展开为：明确市场类型，资源聚焦的投放的基础上，有针对性地发展各类型市场。

第一，大本营市场精耕细作。大本营市场是企业长期生存发展的“口粮田”、利润来源，需要持续不断地强化和提升。在当地成为拥有绝对优势的第一品牌，市区内按照流通、商超、酒店、团购等渠道细分运作，郊县市场以县、乡为单位进行精耕。

 大本营A市场的建设。

 大本营B市场的建设

 大本营C市场的建设

第二，重点市场全面升级。重点市场是未来将要发展成大本营市场的明日之星，需要一定时期的培养。在发展到一定程度时，需要加大力度来实现突破。那么，在市场的不同培养阶段，如何培育好基础、如何发力、如何实现突破？这些需要逐一梳理出来。

 重点市场L市场升级相关措施。

 重点市场M市场升级相关措施。

 重点市场N市场升级相关措施。

第三，潜力市场点、线突破。潜力市场是公司营销表现较差，需要长期市场培育，但不宜短期内全面展开的区域。培育也要有重点，不能把资源像撒胡椒面一样，要规划在哪条渠道上加大资源投入重点培育，哪些点上重点培育，最后“连点成线、连线成面”全面发展。

 潜力市场X的措施。

 潜力市场Y的措施。

 潜力市场Z的措施。

第三部分 工作分解

工作分解就是按照企业现有的组织设置与部门设置，将主要工作落实分解到各业务单位、各部门，并明确完成的时间维度，以便各单位、各部门更好地开展细化工作。

例如，提高生产管理水平主题，可分解为：产品质量稳定性、提升生产计划性、及时性。

而“产品质量稳定性”又要如下分解：

​ 完善质量管理体系，明确质量标准，并进行系统培训；质量部牵头，一季度完成。

​ 加强包装材料入场检验、生产产前检验；明确检验标准，出台检验流程。质量部牵头、采购部协助，一季度出台抽检制度和流程，二季度完成20%客户的抽查，并形成抽检报告

​ 优化生产工艺，提高质量水平。根据质量部的质量抽检的分析报告，包装公司一季度完成生产工艺进行优化和改进方案，二季度开始实施。

​ 建立质量问题的长效管理机制并实施。集团管理中心负责一季度前完成制度，并组织实施。

2．职能部门年度运营计划

公司年度运营计划的内容必须全部落实到职能部门和业务单位的年度运营计划中。但是，仅仅承接公司战略主题分解下来的工作，并不是职能部门运营计划的全部内容。职能部门应该有基于本部门职能职责、部门特点的符合部门实际情况的体系化建设思路。

职能部门的年度运营计划主要内容来源于两个方面：一是承接公司战略主题的分阶段工作内容，这类重点工作内容每一年一定都会发生变化；另一是基于部门职责与部门体系化建设需要而分解的工作内容，通常这类重点工作内容每一年的变化不是很大，更多是在原有职能基础上，提升管理水平、优化管理措施。当然，年度运营计划可能还会包括来自于横向流程的其他相关部门提出的相关工作要求。

在将公司年度运营计划的内容落实到职能部门年度运营计划的过程中，应该注意以下问题：

（1）需要多部门协同来完成的职能管理类工作，按照部门职责或集团领导指定该项工作的责任部门、牵头部门，再由牵头部门副职将此项工作分解并分配到相应的部门。

（2）涉及不同部门的市场业务类工作，应以业务结果、业务目标为导向，职能部门要做好纵向的对接和横向的协同，保证对该项业务工作的全面、系统支撑。

（3）按业务在前、职能在后的原则，明确协同的方向。业务部门一般为销售部、客服部、市场部、物流部、生产部和采购部等，职能部门一般为技术部、品管部、人力资源部、财务部和企划部等。职能部门要服务于业务部门，业务管理部门要服务于业务实施单位。职能部门要尽最大努力满足业务要求，并在时间和标准上做出承诺。

（4）先横向协同，再纵向对接。职能部门向业务单位发布工作计划和管理规定时，应先在职能层面协调一致，避免冲突，提高一致性，确保业务单位执行畅顺。

3．业务单位的年度运营计划

与公司级的年度运营计划相似，业务单位的年度运营计划需要支撑本业务系统实现其年度经营指标。对于集团化运作的公司，其分子公司、下级业务单位的年度运营计划主要是承接公司年度运营计划和职能部门年度运营计划的内容，并在细节上展开。对于业务较为独立或集团管控形式比较松散的业务单位，可以参照前述编制公司级年度运营计划的思路来编写其年度运营计划。