一般情况，项目成员在组织架构中不直接汇报给项目经理，项目成员在公司级别甚至比项目经理级别更高。那么，在项目过程中项目经理如何管理好项目团队成员，使项目顺利进行并成功完成项目目标？

【案例】

由于疫情的冲击，外部环境竞争日趋激烈，为了提升公司的竞争力，灵活应对各方面的资金压力，8A公司管理层决定制定执行公司新的费用预审批政策，便于公司内部费用可以有计划有控制地进行，保证公司现金流，同时减少不必要花费，对于超预算、无预算的花费，需要审查合理性、必要性，并获得部门最高领导额外审批。为了这一政策的执行落地，需要IT部门开发费用预审批工作流系统，预算系统需要升级使得预算系统跟后续采购系统，财务系统可以对接，并很好地监控费用是否在预算范围内及超预算是否有合理解释和审批。为此，采购部门需要更新采购政策，财务部管理会计需要设计预算追踪代码，并与目前财务会计科目等进行对接，从预算开始到费用发生可以识别是否有超预算的情况。同时，需要设计相应的报表以便管理层很清晰看到各部门预算使用情况，并适当采取控制措施。考虑到跨部门协助，公司成立了项目推进这政策和新系统流程的落地。公司对项目非常重视，项目团队的组成也非常强大（如图6-2费控项目架构）。可是在项目经理的任命上，可把PMO 米娅给难倒了。公司现有的资深项目经理档期都排满了，有很多都是外部咨询项目，所以很难跟客户要求换人。米亚尝试找公司首席运营官和财务官商量是否可以把项目延后几个月，但领导们认为新冠疫情都一年多了，看似要做好打持久战的准备，所以这个项目非常迫切，不能推迟了。米亚又看了公司项目经理的清单和档期，可以有档期的都是资历尚浅的项目经理，可是公司如此重视这个项目的，而且项目涉及部门相关方比较多，相关政策流程会影响全公司。米亚左思右想，她脑海里其实有个名字，就是很犹豫。他就是孙健，加入公司三年，是米亚一手培养起来的项目经理，所以米亚对他也很了解，他做事认真负责，很谦虚，相关方管理和带团队方面也有方法，但是就经验太少、资历太浅，还需要积累沉淀。他目前也只是C1初级项目经理，跟项目团队的某些成员相比还差了好几个级别。

       项目不能延后，外部招聘也赶不及了，经过跟孙健的沟通，他对项目非常感兴趣，也很有意愿挑战自己。米亚决定任命孙健作为这个项目的项目经理，因为毕竟是资历尚浅，她特意交代了罗宾要帮忙多给予孙健项目管理实战方面的指导。

图6-2 费控项目架构

  孙健知道自己项目管理经验不多，尤其这个项目的相关方和项目团队成员，几个模块项目主要成员的职位都比自己高，于是请教了罗宾。罗宾他具备多年资深项目管理经验，而且经常跟项目高层相关方紧密合作，可以说在8A 公司没有他搞不定的相关方。罗宾跟孙健说：“很多项目，项目成员都不是直接汇报给项目经理，而且这些项目成员的职位很可能会比项目经理高，这个是很常见的现象，不用太紧张。我先支你几招，你尝试着去做，之后有什么困难可以及时找我。”下面是罗宾提供的几招：

首先，在项目开踢会上明职责表承诺。

       项目的开踢大会上，在邀请项目的相关方参加的时候，尽可能把这些项目成员的上级领导都邀请来，他们是很重要的相关方，项目需要他们给予资源的支持，他们下面的同事，也就是这个项目的成员，我们更需要他们的承诺要把项目工作按时、按量、按质完成。跟项目发起人沟通好，在会上要特别交代组织授权给项目经理，那么项目经理有权利有责任管理项目团队，大家要好好配合支持项目经理的工作。

寻求共同目标，强调协作，达到双赢。

      当项目经理与项目团队成员没有组织架构上的从属汇报关系的时候，团队成员会自然而然地抵制项目经理的直接管理。项目团队成员其实也是项目的相关方，不是所有相关方都可以直接管理的，但他们的期望是可以管理的。部分项目团队成员其实更多关心的是自己组织架构上的领导对自己业绩表现好坏的评价，而不是项目的业绩表现。所以，要让项目的成果与团队成员业绩表现有关系，找到他关注的利益共同点或者让项目成果成为团队成员业绩的表现的一部分，这样就有了共同的目标。建议项目经理强调团队协作和赋能，我们更应该跟团队成员讨论对目标的理解和制定细化的行动计划，让团队成员发挥自主能动性把工作做好。项目经理跟项目团队成员更多的是合作关系，而不是上下级的管理关系。

最后，学会借力，你的项目发起人有责任帮助项目经理清除路障。

       项目发起人的职责是什么？是为项目提供资源和支持，并负责为项目成功创造条件的个人和团体。如果团队成员不配合工作安排，无法产出项目需要的成果，那么这也是很大的路障。

       很快这个项目举行了启动大会，孙健按照罗宾的提示，邀请了这些主要团队成员的上级领导，在会议上这些领导们都纷纷表示了对项目的支持，也要求来自他们业务团队的项目成员们配合项目经理安排，把项目工作做好，也达到了孙健想要的效果。

孙健在相关方管理方面也是有下功夫的，他接手项目开始就开始了识别，分析项目相关方的工作，首先是从自己的项目团队成员开始除了侧面收集信息，也主动约了项目几位主要成员安排1对1的面谈。IT的高级项目经理程辉、财务高级经理彭杰妮、采购高级经理于婕都一一面谈过了，只是财务预算报表高级经理陈美玲一直没法约上。

孙健也对项目的其他相关方做了类似的识别分析工作，也开始计划如何管理这些相关方的投入度。像于婕这样的相关方，孙健接下来找到对方想要通过项目成果表现来给自己业绩加分这样的需求，并把这个变为了大家的共同目标。像陈美玲这样的相关方是他是比较重点关注的，在职位上他比孙健高，要对这样的团队成员直接管理是不可能的，特别是在亚洲这样的高权力距离文化，所以也是首先寻求共同目标，实现协助共赢，如果需要，也可以借力可以影响这位团队成员的人。

表6-1 费控项目相关方分析

       项目很快进入了需求收集阶段。如前所料，陈美玲经理对于项目果然不积极，项目会议经常不是迟到就是直接缺席，她那部分的需求也一直没收集好。她指派来的业务专家对目前流程还是熟悉的，但对于配合新的费用管控政策的设计调整没有任何的想法，还是需要等陈经理来解答。孙健有尝试各种方式联系陈经理，邮件一般要等好几天，而且也没有回复完整的信息，电话经常找不到人的，要么就匆匆聊两句对方就赶着去开会。于是孙健想起了罗宾建议里的“撒手锏”，正好项目发起人也是这位陈经理的直接汇报人。孙健与CFO 是有安排每周汇报会的。这一次，在事先跟CFO 沟通过项目目前的问题和挑战后，也经过CFO的同意后，他特意也把陈美玲经理邀请来了这周的周会。当然，孙健也同时有跟陈经理沟通了邀请她来这个周会的原因，也让她准备一下针对项目自己部分的工作是否有什么困难等。

会上CFO 问：“美玲，这段时间真辛苦你了，兼顾着运营、团队管理，同时负责这个费控项目的工作。据我了解，费控项目了解到你的模块有点落后，我也想了解一下你目前工作遇到什么困难，看看我可以怎么支持你的工作。”

陈经理急忙回答：“老板，实在抱歉，公司几个业务线的负责人对我们的管理报表提出了疑问和修改意见，我最近都忙着跟这几个部门负责人沟通处理这个事情，所以项目的事都耽误了。”

“要不这样吧，你安排你下面的两位预算和报表主管协助孙健把项目这些方面的需求赶紧补上，有些地方需要你协助决策一下的你要给这两位主管一些指导和确认。如果你的团队工作安排不过来，我可以跟其他财务团队的经理沟通一下安排人手过来帮助你的。美玲，这个项目公司很重视，我也希望你好好表现，这也是你业绩表现的一部分啊。”

“好的，我会好好表现的，请老板放心……”陈经理立马确认。

这次会议后，陈经理对项目的态度似乎有了360度的变化，优先级立马排上来了。孙健也跟陈经理及她的两位主管紧密合作，很快也把落下的项目工作进度都补上来了。

        也许是深知自己资历不深，孙健在负责这个项目期间各方面都比较细致，项目管理上的问题很多时候都虚心请教PMO 米亚和资深项目经理罗宾。另外，他没有错过任何一场需求收集会议，经常请教业务专家，希望自己尽可能多地了解掌握业务相关知识，为了更好地抓住项目关键点和管理好项目。

       终于在短短的6个月孙健没有辜负管理层寄予的厚望，项目成功上线了。为了感谢团队，他也把公司给项目的奖金全部分发给了项目团队成员，自己一分不要。

【案例分析】

案例中，孙健这种资历较浅但能够成功管理一个中等以上复杂而且又具有战略重要性的项目例子其实是很少见的，但也绝非不可能。当我们没有合适的项目经理但项目又需要急需开展的时候，不妨尝试给予年轻资历浅但很有潜力的项目经理机会，相信他们会有一颗虚心学习并且想要证明自己的心。同时做好双保险，多关注并安排教练以降低项目失败的风险。