雨雪天，不想出门，孩子叫了一份肯德基外卖，40多元的费用，中间就有8元的外送费。这要是搁在以前，外送也许就免费了，因为食品销售已经赚钱了。而今，由于人工费用高，人们也开始接受服务收费了。可在工业品行业，很多企业还只能赚取产品销售利润，服务几乎不可能另外收费。这既有客户观念的问题，也有服务自身不到位的问题，具体如图5-7所示。

图5-7工业服务商，雷声大雨点小

◆服务精神，难脱胎于制造文化

制造文化，是以企业为主的，只要产品技术过硬，客户就别啰唆。而服务文化，则是以客为尊，产品的技术性能再好，也就能得到基本分，只有服务才能赢得附加分。工业品企业里的生产制造与技术研发人员向来以专家自居，不愿意低下身来伺候客户，他们认为客户喜欢吹毛求疵，而且说的都是些外行话，无法有效沟通。沟通能力强、技术水平高、受得了气的技术人员是企业里的宝贝，由于人数本来就不多，个个至少都能担当部门经理的要任，企业哪里舍得一股脑地派到客户那儿？因此，服务精神要有文化与制度的双重保障。文化保障，源自企业独特的客户文化。一家大型制造企业必须要有像一家大酒店、大商场那样的服务文化，直接服务客户的员工地位、收入和前途都有竞争力。制度保障，服务部门要独立于制造乃至营销部门，而且要有自己的独立盈利与分配机制，不能只是做救火队员，要成为市场竞争力的主心骨。

◆服务标准，存量增量客户之差

存量客户习惯了免费的、低水平服务，只要你的产品不耽误他赚钱，服务差点也能凑合。反之，纵使服务设计的再为精妙，一提起收钱，还是没门儿。低工资、高就业，社会运转低效而安全；而低水平、免收费的服务，长而久之客户也就麻木了。工业服务商转型，要想在产品销售利润的塔基上，再去设计一大块服务利润，就会遇到存量客户的强烈反对。在合理收费的优质服务和免费的低劣服务之间，大多数存量客户会毫不犹豫选择后者。所以说，工业服务商的目标客户，必须另行选择。要找到对服务很在乎，愿意出合理的价钱，而且服务能够带来更高生产力的新客户类型，专心打造符合他们的服务标准。而这样的好客户一直选择国外品牌，对国内品牌不太认可。有心转型为工业服务商，就必须从系统上、品牌上、标准上建立一个客户信任、有竞争力的服务型企业，这是一场人心争夺战，客户心理、营销策略、品牌传播和服务细节都是工业品企业要在短时间内学会并用好的新技术和新诀窍。

◆盈利模式，增值服务如何增收

便宜点的汽车，过了保修期，去4S店修理的比例就急速下降。高达几十万元甚至上百万元的机床，过保修期后维修是不是也如此呢？一部分选择找原厂维修工干私活，一部分到市场找有服务能力的配件经销商，少部分由专职的维修班组自行处理。

以机床的后服务市场为例，大修、配件和一揽子维保，是不错的盈利模式，可若要实现不错的服务业绩，那还得经历一段时间的经营阵痛。

（1）大修业务，会跟新机床销售撞车，机床维修人员隶属于营销部门，只会在客户放弃新购、坚持大修时，才会被动选择大修。大修利润高，可营业额没法跟一台新机床销售额相比，更何况，不少机床企业的销售目标都只计算新机床的销售量，而且供应与生产系统也都是围着新机床转，没有多少心思去计算与预备大修业务需要的人员、配件以及设施。

（2）配件业务，绝大多数机床企业没有独立的配件供应体系，都是直接从生产库存中临时调拨配件、分配人员，相对被动地应付不期而遇的保修期内维修。对于过保修期后维修，采取配件高定价、服务全免费的方式，一开始就被配件一条街给打败了。在及时服务、价格便宜、人脉熟悉等方面，这些经销商们天生就具有优势。

（3）一揽子维保，按年、按台数为客户提供全天候服务，维保费用事前就能知道，客户企业的预算编制与成本控制就变得相对容易多了。特别是那些销量大、产品全的机床企业，等到服务人员综合技能、配件供应体系成功闯关后，才有机会染指一揽子维保的甜奶酪。

◆产业格局，资本与渠道在观望

国内工业品行业进入前所未有的整合年代。从产业链角度看，横向、纵向与混合整合方兴未艾，期望在家门口市场就能够以规模化对抗国外企业的全球化；从市场机会出发，每隔五年的产业政策变化很大，一些新机会涌现出来，企业不得不在短时间选择抓住还是放弃，这就导致企业的多元化经营与战略调整的幅度大；从企业家内心世界看，企业做大了才能有政策、资金和社会的支持，花圃里的小树苗，才有长成参天大树的可能性。

产业、企业和市场，都处在极速变化中，产业格局的动态性就非常突出。一家企业，若是靠着自己的力量、自我的积累，引领或跟上一个产业的变化节奏，基本上没有可行性。一家工业品企业，若是要顺大势、成大事，就必须赢得资本的青睐与渠道的支持，“一个好汉三个帮”的聚集效应才能水到渠成。

可是，国内的资本市场投机盖过投资，说实话，投机的机会成本与收益还是不错的。因此，一家工业品企业的概念性、产品力和市场力就成了资本评判的三个重要标准。细分市场的领导者，是资本最喜欢的概念，若是能颠覆或大幅改变现有产业格局，那就更受追捧。产品力，就是解决目标客户问题的能力，它决定产品能否在竞争中存活及获胜的概率。市场力，就是产品的销售与占有率增长速度，有时候，增长势头上的成功，比最终结果成败更为重要。渠道经销商，中年之后的稳健派居多，三代人的生活无忧了，奔前途的动力自然降低了。一家工业品企业，必须平衡企业战略目标与经销商看得见的前途，适当的时候，要先让经销商温暖起来。否则，持观望态度的经销商群体，会使企业战略未战先败。

◆未来展望，外行介入吹进新风

高端白酒，借政商务腐败消费的良机，一举实现了“低产量、高价格、燥品牌、硬终端”的盈利模式。五粮液、茅台，开品牌专卖店之先河，蓝色经典、古井贡纷纷跟进，难道它们都是依托新兴终端做开、做大市场吗？不是，是它们嗅到了新的市场机会。一些有政府关系的人，没有商业经验、经营能力，甚至没有多少资本，这都没关系，只要有目标市场的销路，生意就会顺势而起，而品牌专卖店则是撬动政商务团购与品牌落地的二合一载体。一帮白酒经营的外行，凭着团购能力和终端创新，就能在传统行业的市场格局中迅速崛起，看来，有资源或者有思路的外行，逢着春风化雨，就能破土而出。在工业品行业，传统生产思维与传统坐商做派，还是在占上风，不排除相关行业或者跨行业的产业链大整合，新人胜旧人的速度往往是意料不及的。行业中的领先者，要开阔自己的战略视野，多以外行人的眼光审视内行的做法；外行投资者们，要理顺行业先有的利益格局与经营思维，扬长避短嫁接自己的优势。好马跑好路的干法，定会胜出一筹。