“我之前也是在母公司工作的，负责母公司旗下几家子公司的市场管理。母公司因为历史悠久，公司规模庞大，年底都要召开冗长的战略会议。

“我觉得这些战略会议得出的结论，比如新的管理制度、预算管理和人员考核体系，对大公司来说是十分必要的。但小公司如果搞这一套，就会失去市场的敏锐度。

“我们这些小公司，从母公司松绑出来独自干，就是要干点与母公司不同的事情，所以需要不断地根据市场的变化来调整自己的工作方式。

“规定好的战略，一定会影响我们的发挥！这不能干，那不符合战略，我们岂不是要被束手束脚？”

“您说得很好，我非常同意。”我看看袁总，他点点头，示意我继续。林总是个非常强势的领导者，从对话中就可以得出这样的判断，强势领导者是创业公司的草创阶段的核心资产。如果一家创业公司没有强势的、有独特风格的领导者，这家公司就很难形成自己的差异化战略。这将大大降低创业成功的概率。

但为强势的领导者做咨询时，咨询顾问的咨询技巧面临的挑战是最大的。因为你无法直接将自己的结论告诉强势的领导者，必须引导他得出自己的结论。否则，他很难接受你的想法。

根据管理学者艾柯夫对管理者性格差别的定义，强势领导者大多属于“主观—内在化型”性格的管理者。这意味着他们只能吸收那些能引起他们内心认同的观点，进而改变自己的决策。

激发强势管理者的思考，是最好的说服他们的办法。意识到这个情况，咨询顾问最好的办法就是不断提问，用问题引导客户，而不是奉上现成的答案。现成的答案不是强势领导者自我自考的结果，对他们来说仅仅是外部噪声，他们压根不接受来自外部的刺激。

“您认为战略是让人束手束脚的规定。那么，有没有可能，战略除了约束一家公司的团队行为外，还有其他有利于公司发展的地方？”

“我没看到，母公司制定的战略，感觉总是阻碍我们工作。袁总，不好意思，我真是这么认为的。”林总不假思索地给出了自己的答案，证明他从来没有认真思考过这个问题。