在我们取得好成绩的同时，我们的竞争对手大多也保持了比较强劲的增长势头。特别要引起警惕的是立于时代潮流的美的， 近几年的高速发展是很引人注目的，我们的竞争对手都在有针对性地研究美的、对付美的—— 美的已成为行业竞争的焦点。同行的竞争绝不是龟兔赛跑，而是一场势均力敌的角逐，稍有不慎， 随时都有拉开距离的危险。目前市场竞争的规则已发生变化，在充分重视传统企业的制造力、研发能力和销售能力的基础上，还必须善于整合和利用资源。在战略规划中，要整合好集团战略资源，做好资源的合理规划。在资源投放上，要处理好短期利益与长期利益的关系，处理好规模、速度和利润的关系。

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（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000 年 5 月）

实际上，对于家电企业来说，已不仅局限于国内企业的战略联盟。从更长远的角度看，应把目标定在国际化，与国际著名家电企业结成同盟恐怕是家电业的大势所趋。

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（来源：接受《上海证券报》采访，2000 年 7 月）

中国的家电制造业最具优势，包括政府支持、综合成本、劳工资源、工人素质等各方面的优势。

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（来源：接受《南方都市报》采访，2001 年 7 月）

在中国即将加入WTO 和全球经济日益一体化的前提下，发达国家必然要把制造业转移到发展中国家，而中国在制造业上，无论是成本，劳动力素质，还是政府的支持，都是其他国家无法比拟的。

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（来源：出席APEC CEO 峰会，接受《华尔街日报》采访，

2001 年 10 月）

近几年我到俄罗斯、南美、欧洲、印度、日本参观考察，接触了很多厂商。确信中国，特别是珠江三角洲区域，是全球制造业尤其是家电制造业最有优势的地方。以政府支持的力度、劳动力成本、劳工的素质以及家电专业化配套而言，没有一个国家在家电制造上比我们更有优势。对中国家电制造业来说，发展空间还很大。第一，中国家电业经过近 20 年的发展，在人才、资源、劳动力、成本等各方面都打下了很好的基础；第二，目前家电企业虽多，但多数规模偏小，产品质量还未上档次，离走向世界的目标还有很远。

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（来源：接受《经济日报》采访，2001 年 12 月）

价格竞争也是不可避免的。怎么办？只有靠创新、靠实力！ 通过加快技术创新、提高营运能力来降低成本、增强实力，这样， 产品好，服务好，价格又合理，人家才能接受。

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（来源：接受《经济观察报》采访，2002 年 1 月）

美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的品牌。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，你就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作， 慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它（指外资企业）。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须要交这个学费。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。在家电业中，中国造是最有竞争优势的， 有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。

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（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002 年 2 月）

企业面临的竞争也将是国际性的、全球性的。外资品牌在中国市场经过多年学习、摸索，基本上克服了水土不服，并正在加速本土化的进程，基本上在中国形成了产研销一体化的市场体系。跨国大企业不但在中国投资企业，还通过购并、合并来抢滩中国市场，对形势本来就很严峻的中国家电业造成很大威胁。尤其是韩国、日本的一些著名家电企业，经过近几年的调整，在技术、价格和品牌上都显示出了明显的优势。

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（来源：在顺德市家电商会第二届会员大会上的讲话，2002 年 4 月）

美的要通过走专业化、产业化道路，通过市场化分工，准确把握自己的定位，实现做大做强。美的将与上下游的配套企业、终端产品一起合作，共同进步，从而在顺德形成一个完整的、蓬勃发展的家电产业链。

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（来源：何享健与集团高层参观家博会美的展台，在接受记者采访时表示，2003 年 10 月）

中国加入世贸组织以后，市场逐步放开，全球经济一体化步伐加快。这就迫使我们的视野要更开阔，危机感要更强，压力要更大，对自身的要求要更高。我们现在身处的时代瞬息万变，企业竞争越来越激烈，优胜劣汰的周期越来越短。从当前情况看， 优胜劣汰、大浪淘沙的形势越来越明显。

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（来源：《美的报》，2003 年第 12 期）

全球经济一体化加速和全国经济一体化加快（不管是珠三角、长三角，还是中部、西部等地区）带来了区域结构和产业结构调整加速，因此我们要迅速转变意识和观念，调整经营模式和经营方法。行业竞争、区域调整以及产业调整带来重组加快，企业如果要生存、要继续发展就必须进行调整。

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（来源：在集团 2005 年工作总结暨 2006 年工作计划大会上的讲话，2005 年 12 月）

未来五年，美的将稳健经营，重点追求发展质量效益，而不是速度与业绩规模，所有产业部门的调整也要基于集团的这个经营战略。

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（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，

2008 年，第 116 页）

从微观层面来讲，总部经济就是在顺德建立集团总部，作为战略决策、经营管理、科技发展的中心；在全国或全世界设置生产基地作为成本中心，通过区域合理布置、产品合理布局，实现总部和生产相对分离。具体一些来讲，集团的战略决策中心和经营管理中心在顺德总部，总部管理机构、上市公司注册地以及主要产业注册地在顺德。根据区域结构安排，异地建有生产基地， 但只是成本中心，除非是本地没有的产业、产品或品牌。科技创新中心和营销中心在顺德。在顺德总部安排生产附加值较高、科技含量高的产品。

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（来源：《美的报》，2007 年第 15 期）

要持续发挥好美的规模化、产业化、专业化和大规模生产制造的优势。要按三年产品和项目规划，合理优化区域布局。

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（来源：在集团 2008 年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2008 年 7 月）

我从来没有说过 1000 亿元对美的意味着什么。美的的 1000

亿元是实实在在的，它意味着美的将进入世界 500 强，意味着美的要进入白色家电亚洲前两位、世界前五位。别人要用几代人、上百年才能做到的，我们用一代人、几十年就完成了。

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（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，

2008 年，第 63 页）

2005 年，美的销售额为 530 亿元，到2010 年要达到 1000 亿元。

但今年（指 2008 年）可能就能提前实现 1000 亿元的目标。所以

我们做了一个调整，计划在 2010 年，实现 1200 亿元的销售目标。

以这样的规模，美的将跻身世界 500 强企业之列。具体产业方面，

美的规划要在 2010 年做到白色家电业亚洲前两位，全球前五位。美的的事业要做到全球化，从市场、品牌、技术、生产基地等方面都要下功夫，保证美的今后的持续发展。第一是制造基地的国际化，第二是品牌的国际化，瞄准合适的时机推自己的品牌。目前，在美的集团的销售中，40％的销量来自国际市场。我们 2010

年的规划目标是做到一半的销售为出口，即实现 100 亿美元的出口销售，并且集团的海外盈利贡献要超过 50%。

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（来源：《南方日报》，2008 年）

自己拥有的、具有竞争优势的、能为企业创造利润的，但别人却很难学会和很难拥有的能力就是核心竞争力。

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（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，

2008 年，第 20 页）