围绕如何提高参会者的认知有效性这个问题，本书介绍一种能够大幅提高会议效率的开会方法——“三一会议法”。

“三一会议法”的主要内容是 “三个角色、一条宗旨”——三个角色是会议召集人、会议主持人和会议记录人，通过界定会议中三个角色的职责和明确会议规则，使得会议效率大幅度提升。三个角色共同组成一个会议烹饪小组，负责为参会者端上美味会议大餐。一条宗旨则是“会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则”，它是“三一会议法”的前置要求。

-​ 会议召集人——确定议题、发起会议、邀请参会人、为会议结果负责、并负责跟进决议的实施。一般是上级领导或部门领导担任此角色。

-​ 会议主持人——协助召集人进行会议策划、确定议程、主持会议、按照议程推进会议、帮助参会者达成会议共识，为会议过程负责。一般是企业培养的后备干部担任此角色。

-​ 会议记录人——撰写集体纪要、帮助参会者达成会议共识、为会议文本结论负责、跟进决议的实施（可选，为会议召集人服务）、撰写分享案例（总结分享会专有）。一般是企业骨干担任此角色。

-​ 一条宗旨：会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则。

图1：“三一会议法“示意图

确定“三一会议法”中“一条宗旨”的过程颇费周章。在“三一会议法”初期推行时只有三个角色没有一条宗旨，致使推广过程出现很大困难——不是企业不愿意使用，而是一用就变形，一变形就效果全无。

“三一会议法”要求主持人为会议过程负责，制止会议中跑题和长篇大论的现象，严格把控会议时间和进度。尤其是控制“话多的人”、“声音大的人”的发言时长以及对他人进行人身攻击。但多数主持人在职场中人微言轻，根本就不敢或者无法制止这些现象，几次会议下来，主持人满头大汗、但该制止的问题依然存在。

怎么办呢？这不是会议方法问题，而是职场中人对会议管理的理解问题。此时，一条前置要求浮现出来——会议室是“平行世界”，有和外部不同的规则，会议主持人是最大的领导，所有人应该听从他（她）安排——否则再好的方法也难以生效。

有了“一条宗旨”的“三一会议法”给企业带来了不小的帮助。以下摘录几段“三一会议法”使用者的感受。

某企业高管：“以前让大家每个人都在讨论会上发言简直是不可能的事情，多数人都会坐在那儿等结果，等散会。在重要的讨论会引入“三一会议法”后，情况完全不一样了。不只是会议不再沉闷了、大家发言踊跃了，好像很多事情也变得顺畅了……”

某企业一把手：“现在我得管着点自己！以前开会没意识，一说话时间就超，现在不让说话很不习惯！不过我挺高兴，大家都开始说话了。王老师建议我下次讨论会可以不参加，会后看纪要就行。我是不是要退出历史舞台了（笑）。”

某企业中层：“原来一开会说着说着就跑题，什么会都是这样！现在有主持人和集体纪要真的不一样！原来开完会就开完了，会议纪要谁都不看！（会议模式变了之后）现在是谁都得再看一遍，怕自己漏看了下次被问责！

……

尽管内涵丰富，但“三一会议法”的核心架构比较简单。这是有必要的，在实际工作中，唯有形式极简、内涵深邃的方法才能推广使用开来。

“三一会议法”成型后在企业中推广经年，取得了很好的效果。后来一次偶然的机会翻阅《开会的革命》14一书，惊喜地发现其中“互动法（Interaction Method）”与“三一会议法” 在角色和责任分工的基本设定上有异曲同工之妙。互动法被美国政府、GE（通用电气公司）、IBM（国际商用机器公司）、Metlife（美国大都会保险公司）等企业和组织广泛采用，效果良好。不过，“互动法”与“三一会议法”两个方法的核心并不相同，“互动法”缺乏对会议效率本质和会议底层逻辑的认知、缺乏会议室内外需要两类不同规则的认知、对会议分类没有详细阐述、对会议召集人的作用不够重视，该方法的模式和实践案例也更加适合西方企业。

此外，企业干部团队需要有序成长，召集人、主持人、记录人恰好是干部梯队成长机制的一部分。召集人如果是部门经理，主持人应该是副经理或经理助理，记录人可以是部门骨干，随着业务发展和时间推进，通过深度参与企业的会议管理过程，三个角色都能得到成长和进步的机会。