不难看出，优化前两大项的资金是非常不容易的，甚至是被动的。所以，经销商要主动优化资金流动性，唯有管理好应收账款，而应收账款是经销商可通过运营很好控制的项目。主动管理好应收账款，可以从源头和过程管理两个维度出发。

首先，要掐住赊销的源头。根据经营的渠道类型不同，经销商赊销的严重程度也不同。经营现代渠道和特通渠道（如KA、连锁便利等）的经销商赊销一般比较严重，因为这类渠道的好处在于成交量较大、运营较简单，但其弊端也比较明显，如赊销严重、费用泛滥和系统性违约风险等。

经销商处理好这类客户对其资金的占用情况、优化自身的经营情况至关重要。事实上，这是一个取舍的过程。很多经销商为了解决现代渠道的资金占用问题，直接放弃近乎所有的利润，前提是这些客户可以确保T+1结算，这种牺牲是巨大的，也是值得的。对于很多品牌商来说，经销商必须先保证销量才能保住代理权。对于可接受这种合作方式的客户，经销商可进一步精细地设置价格策略，根据客户的采购量设置价格梯度，甚至是后毛返利，从而适度地让出自身利润，直至利润为零。当然，不能接受这种条件的客户，经销商需要根据自己的资金情况和客户情况进行取舍。

除了现代渠道，传统流通渠道也存在一定的赊销，主要集中在流量较大的A、B类终端上。这类渠道客户由于赊销周期较短、额度较小，即便有应收账款，只要管控得足够细致，对经销商的经营也不会造成太大的影响，不必像对待现代渠道的客户那样进行极端处理。

其次，严控过程。关键在于控制好账期和额度。经销商的客户数量一般在1000左右，较好的经销商可在2000以上。管理这样量级客户的应收账款信息，很难通过人脑完成，因而借助数字化工具是必不可少的。用数字化工具管理应收账款需注意四点：

​ 基于客户的账期设置。由于每个客户的实际情况不同，客户对于账期的要求也不尽相同，确保每个客户都有自己的周期设置是必不可少的。

​ 基于客户的赊销额度设置。这和银行给每个人不同的授信额度一样，每个客户在经销商那里都有自己的信用额度，高低取决于彼此的合作过程和业务员等。经销商不能粗放地根据渠道类型不同来设置统一的赊销额度。这样做是不负责任的，也是经营懒惰的一种表现。

​ 催收辅助。应收账款不能只是记账，还要对后续催收动作有支撑。这种辅助支撑动作要与业务员拜访行为相结合。由于实际工作中账期的到期时间与业务员的拜访周期往往很难契合，除了账期，还要约定好动作周期与监控强度。其中，动作周期要约等于拜访周期。也就是说，在一个动作周期内要有催收任务提醒，催收动作的触发可以基于GIS(Geographic Information System，地理信息系统)，以任务形式下发。如果超过一个拜访周期，则需要加强监控强度，在管理上强化业务员个案处理，直至应收账款收回为止。这样既可以有效提高资金的流动性，也可以有效避免业务员携账款私逃的情况发生。

信息辅助。通过数字化工具辅助，可有效监控销售人员的行为、提升应收账款管理效率，但对业务员挪用账款情况的防控效果一般，经销商可通过微信、短信等方式对超期客户给予定周期信息提醒，因为客户虽然对欠款信息一般不敏感，但对已付的欠款信息却十分敏感，通过这种反向制约可以有效规避业务员随意挪用应收账款的情况。