小张所在的企业是一家以饮料生产为主的集团公司，在全国享有较高知名度。小张因为表现优异被公司看重并准备委以重任，在刚刚结束了总公司的业务培训后，便被分到A市场销售办事处做一名区域经理。该城市是仅次于J省会的第二大城市，有数百万人口，A市可以说是企业的一个重点营销片区。小张到了A市后做的第一件事就是买了一张A市的行政区域地图，对其负责的A市进行了实地走访，对区域的市场情况有了大致的了解。接着他向前任详细了解了A市场的基本情况，得知本公司的产品刚刚打开知名度，目前经销商布局不太合理，消费意识还需有效引导，他还详细了解了公司的其他情况，如促销、分销、整体营销战略等情况。

通过自己的了解和前任的分析，小张清醒地认识到自己目前所负责的A市场最大的问题是终端管理薄弱，要想取得好的成绩必须加强终端管理工作，通过对终端的管理实现销售的突破。为此，小张开始了一系列的终端工作，经过5个月的不懈努力，A市场的销售管理井井有条、销量稳步上升，大大超过其他区域的增长，成为市场基础牢、客情关系好、管理规范的优秀区域，形成了公司、经销商、终端客户三赢的好局面，小张的努力受到了公司的表扬。那么，小张是如何做的呢？

从业务员一路走来的小张心里清楚，由于终端销售工作的特殊性，终端销售代表70%以上的工作是在办公室以外进行的，区域经理很难进行现场监督。同时，终端销售代表日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至于丧失工作兴致。一旦对终端销售代表的管理失控，消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，还会严重影响整个销售团队的工作风气。因此，要做好终端管理工作，就必须建立流程和制度，通过有效的管理来实现，为此，小张做了以下工作。

一、划分区域、摸清终端网点数量、建立客户档案

根据A市场的区域情况，小张把整个A市场化为不同的区域，并安排相关的业务员专门负责，同时，要求各个区域的业务员按照线路进行终端实地拜访，并在拜访后建立客户档案、完成拜访线路图。

二、进行终端分级、分清工作的重点

根据各终端营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把每个终端业务员所管辖区域内的零售终端进行分级。如各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的1/5，作为工作重点；条件一般的为B类终端，至少要占终端总数的1/3，作为工作次重点；其余为C类终端。

三、确定合理的拜访周期

根据终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。如小张要求每个业务员A类终端每周至少拜访一次，B类终端每两周至少拜访一次，C类终端每月至少拜访一次。

四、明确目标、量化任务

单纯的终端工作不像商业销售工作那样，可以根据销量和回款额的多少直观地评价，但这并不能说明终端工作就没有标准可循。为此，小张根据自己做业务的经验给终端销售代表明确工作目标，比如，每天拜访多少家终端、各类终端产品铺货率要达到90%、产品陈列必须达到企业设定的标准、每日完成自己的工作总结、评价目标完成的情况。

五、制定终端拜访工作的流程

为了规范终端工作，小张对业务员的终端拜访工作制定了详细的流程，小张称之为拜访八步骤。第一步：打招呼，介绍自己；第二步：做陈列，对企业产品进行整理；第三步：做宣传，张贴POP等相关宣传物品；第四步：做解释，对客户的异议进行处理；第五步：查库存，确定自己货物的数量；第六步：建议订单，向客户推介产品的上货量；第七步：确认订单，开具送货单并让终端签字确认；第八步：道谢告辞，并明确下次拜访时间。

六、加强落实报表管理

运用工作报表追踪终端人员的工作情况是规范终端销售代表行为的一种行之有效的方法。

为了让终端工作能够快速规范和有效开展，小张要求终端业务员必须按要求准确填写终端管理的一系列表格，如客户档案销售网点一览表、终端分级汇总表、销售代表销售网点拜访日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表等，尤其是销售代表销售网点拜访日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、样品及礼品派送记录表等报表，要求业务员定时、按时上交，而小张不论工作多忙都会认真看，并在第二天的销售晨会上对终端业务员的工作进行分析和点评，指出问题并给予相应的办法。因为小张的重视，销售报表由过去的流于形式逐步规范起来，对后期终端管理起到了很大的作用。

小提示：严格的报表制度可以使终端销售代表产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。

七、加强终端的监督和考核

没有监督的工作往往会沦为无效的工作，终端市场检查的结果直接反映了终端人员的工作情况。为此，小张定期、不定期地走访市场，同时专门安排市场监督人员到市场上进行专门的走访，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。小张建立健全竞争激励机制，对于成绩突出的人员及时进行肯定和表扬，并鼓励他们向更高的目标冲击；对于成绩一般的人员，则帮助其改进工作方法，还要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情、应付工作的人员，则坚决辞退。

八、加强终端销售队伍的人才培养

终端销售队伍的建设和培养关乎终端工作的成败，为此，小张一方面加强对终端业务员岗前、岗中培训，增强终端销售代表的责任感和成就感，放手让他们独立工作；另一方面小张会定期和终端销售代表协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决。这种现场培养不仅使终端销售代表的业务水平不断提高，还可以适应更高的工作要求，同时这种现场的培养也增进了小张对终端人员各方面工作情况的了解，对小张有针对性的制定终端销售代表的培训起到了很好的作用。

九、做好终端协调工作

对于终端销售代表所反映的问题，小张会在第一时间摸清情况后尽力解决，小张认为这样既可体现终端人员的价值，增强其归属感、认同感，又可提高其工作积极性，也可鼓励他们更深入、全面地思考问题，培养其自信心。

小提示：拥有一套完善的终端人员管理制度和流程，通过它来约束终端销售代表的行为，是终端管理的首要环节，也是终端管理工作取得成效的保证。