当组织形成、人员到岗、培训交付等工作逐步完成时候，新组织同时在双轨道上运行。一方面需要确保项目过渡顺利，这里有很多工作要磨合和落实；另一方面要“伺机”寻找任何可以改善的地方，以最快的速度改进并顺利运营。在这两项工作中，持续改进的意识尤为重要，因为没有一个变革项目一下子就可以成功，都是经过一个持续改进的过程。意识的建立不是用嘴宣传就可以的，需要一个机制保证。以下是B公司建立的一套简单有效的CIP持续改进系统。

这个改善系统在最初的时候没有，为什么要建立呢？因为项目期间特别是过渡期大家都忙得不可开交。每个人都有做不完的事，每个人都有很多需要别人帮助的地方，项目组也发现有很多需要改善的地方，但是因为资源有限，有些公共区间的问题得不到关注和解决，还有一些重要但不紧急的事情，比如IT系统的问题和流程问题被长时间搁置。

这些问题大家都可以理解，但是因为没有梳理，没有协调，情况越来越糟糕。SSC管理团队，当时也是项目组和核心成员开会讨论了如何建立一套有效但简单好使的机制，所以才有了以下系统。

这个系统主要由三部分组成，一是赋能团队，就是在CIP的知识、方法和项目管理方面给大家培训和项目辅导，目的是让大家有能力做改善项目；二是认可和奖励，就是对做得好的项目和改进点有资源去认可，当然这些比较重要的项目也需要公平的评估，否则就可能把好事做成坏事，目的是让大家有动力并愿意参与改善；三是建立评估机制，有一套评价的标准和表格，以及如何执行评估的流程也具体制定出来。如图12-4所示。

图12-4 CIP持续改善系统

持续改善是中国的外资企业使用频率最高的提高质量、减少浪费的方法，尤其在日系企业经常使用，可以说已经深入很多员工和企业管理者的意识。

所以，项目组决定这个必须做，同时也把体系做简化，使其可操作。

持续改善项目在新组织建立的半年间就完成了73个改进项目，第二年也有近50个项目开展。这里还没有包含很多点点滴滴的改进。

正是因为有了这个机制，SSC的运营从一开始的忙乱变成忙而不乱。更重要的是，持续改进渐渐深入大家的意识，而定期的改进项目回顾也让客户感受到了不同和进步。如表12-10所示。

表12-10 持续改善

为了确保持续改善可以最大化发挥作用，以下几个点可以参考，这里有该公司的经验，也有一些是教训：

（1）​ 改善是一个系统工程，对专业要求比较高，需要一个专门的部门或者角色来全职负责这项工作，否则就会出现没有谁真正负责改善项目和系统的维护。

（2）​ 改善需要用政策加持，比如预算中需要项目奖励，确保可以被使用且项目组有一定的自由权限。

（3）​ 多学习其他企业的改善工具，不需要太复杂的工具，比如6西格玛，可以更简单，一年或者两年后当HR的新数据多了，当我们对新的运营体系掌握熟练的时候，就可以引入一些大数据和人工智能的工具。