巴纳德谈到，“结构特点的模糊和作用要素的难于掌握，通常会使人把领导作为人的协作中最重要的因素。物的环境和人的生物构造的制约，协作成果的不确定性，对目的的共同理解的困难，组织的必要的信息交流体系的脆弱性，个人的分散倾向，为了树立协调的权威而得到个人同意的必要性，为了使人拥护组织并服从组织要求而进行说服的巨大作用，动机的复杂性和不稳定性，永无休止的决策负担。”（P202-203）

巴纳德随手写了一些情景，不经意间指出，在什么情况下需要发挥领导的作用，以及为什么需要领导。我们按照巴纳德的线索分别用例子解释领导需要发挥作用的情景：

（1）物的环境和人的生物构造的制约。例如，当一个团队在执行艰巨任务时候，需要在一个狭小封闭空间内，在高温状态下完成焊接工作，一方面环境很差，高温作业工人身体消耗很大，另一方面如果在规定时间内不完成任务，整个产品生产就会拖期，这时候，领导行为能起到激励作用，如果班组长、作业长带头执行焊接任务，下面的工作人员就会积极努力去完成困难的工作。

（2）协作成果的不确定性。例如，很多情况下，人们对于不确定能够做成的事情犹犹豫豫，当企业决定投入大笔资金去攻坚一个技术难题，可能成功，也可能失败，现实情况是要有很多技术障碍需要突破，这时候有人会质疑，这样做对吗？万一失败怎么办？即使突破了技术难题，还会不会遇到其他困难？等等。这时需要发挥领导行为的作用，要么给团队一个信心，要么给一个无论如何必须要做的信号，要么提振大家，即使难以估计结果的得失，但只要做了就会有益处。

（3）对目的的共同理解的困难。例如，人的经历不同、理解层次不同也会造成对目的背后的意义有不同的解释。为了一个小项目，公司投入了巨大的人力财力，总负责人的理解是看到了服务对象的可能潜在合作机会，通过超值服务做好一个小项目，为今后合作铺路；高级技术人员也许理解为决策失误，如此一件小事却派他这样的技术骨干，做起来没意思；一般员工也许就理解为要做个项目，按部就班做事，仅此而已。身处在组织不同位置的人，在一个目的面前，理解也会截然不同，假如企业定下明年要提升产品研发能力，同样是研发人员，产品型号开发人员可能理解为要研发出新品，扩大新品种类，产品工艺设计人员也许理解为改进工艺，扩大现有产品产出效率。这时候领导行为就有必要了，把目的的含义定义清楚，用形象清楚的方式表达出来，大家才知道协作的方向。但最大的理解困难在于难于找到共同目的，这就是巴纳德的名言，“共同的目标是客观的，尽管对它的解释是主观的。”无论组织成员对目的的理解一致与否，无论由单个人还是群体提出共同目的，那个客观的，存在于组织与环境交互界面的目的在那里，它不仅由组织成员界定，还由外界环境决定，比如，通常将企业的目的设定为利润最大化、股东权益最大化，但顾客未必买账，一组相关利益攸关者未必买账。面对这些问题，领导者就必须发挥作用，带引大家去寻找目的，引导大家对目的有一个可以相互理解的解释。

（4）组织的必要的信息交流体系的脆弱性。例如，很多组织经常依赖于关键岗位的某个人，这个岗位处于中心地位，与多个方向、多个岗位发生联系，然而一旦这个岗位上的人由于某种原因不能到岗，整个信息交流就垮下来，人们都在等待，这时候领导的主动作用就有意义了，主动去建立联系，主动去创造弥补措施。再有，一个大规模的层级组织，基层的信息和跨部门的信息往往难于相互传递，受制于权力指挥链的统一指挥原则约束，领导行为就是在必要时打破这些条框约束，让必要的信息到达必要的地方。

（5）个人的分散倾向。例如，所有组织都有分散倾向，每个人都有自己的目的意愿，都愿意按照自己的想法做事，创业企业的几个主要人物可能都有自己的发展方向，团队内每个人可能都有自己要发挥作用、引起关注的愿望，这时候，能否把大家拢到一起，能否让大家一条心，能否在意见不一致的情况下还能促成合作，这也是领导要发挥作用的地方。

（6）为了树立协调的权威而得到个人同意的必要性。例如，长官意志、粗暴指挥的最大特点是用权力来压人，无论人们理不理解、愿不愿意、面对何种现实难题，权力拥有者的个人意志决定一切，“我官最大，我说了算。”这样不但权威难于树立，而且权威会落空。领导行为可以通过沟通交流，通过了解权威接受者的状态，他能否理解指令，存在什么困难，个人意愿如何等等，在考虑了这些情况之后，再行使必要的权威。

（7）为了使人拥护组织并服从组织要求而进行说服的巨大作用。例如，当组织个体成员必须牺牲掉一些眼前利益来换取组织前途的时候，领导行为的作用就体现出来。比如，企业要到非洲、中东的一些地区发展，人们习惯了国内的稳定日子，谁也不愿意长期出国在外，不愿意到自然条件恶劣、局势动荡、文化差异大的地方去，这时候需要说服、鼓劲，需要劝导。

（8）动机的复杂性和不稳定性。例如，制造业最基层的劳工，我们往往认为他们最需要的是钱，多给钱就能满足其需求，但在很多特定的工作情境下，他们可能有进一步的需求，希望有长远保障，在组织中有平等的身份待遇，希望参与一些决策，希望发挥自己的创造性，可有时我们给予他们后面这些因素的时候，钱的因素又成为他们关注的焦点。从需求转化为动机，还要有触发因素，人的需求的多样性和难以控制的诱因都使得我们很难把握人的动机。领导行为的作用就是在了解动机复杂性和不稳定性的基础上，找到此时此景的诱因，提供适当的激励。

（9）永无休止的决策负担。例如，一般情况下，越是高层的领导者越会面对数量更多的决策和更难于做出的决策，尤其当面对相互冲突要求的时候，面对相互冲突的道德价值观的时候，如果现实难于把握，如果未来的可能结果无法估量，如果无法掌握足够的事实，这时就需要领导者担当起来，做出选择，这是一种巨大的压力。