决策的背后，其实是价值观。决策者做出决策的底层支撑，是他们的价值观，只不过他们自己常常意识不到这个问题。

比较中美两国处理事情、解决问题的方式会发现，中国人喜欢从道德判断出发来处理事情。在X企业的老板娘看来，我对你（美国分公司总经理）这么好，这么信任，给股票、给资源，你却违反职业道德（以公司的品牌、资源和产品赚自己的钱）。从这件事出发就归到人的问题上，这件事干得有问题，那就是人的品格、道德有问题。但美国人一般会偏向于从利益系统考虑。同样是这个案例，他们可能首先会考虑他为什么这么干？如果放另外一个人在那个位置，会不会也贪。他们会想，是不是我的利益分配机制出了问题，这是其背后的基本假设。不轻易去谈人性的问题。如果是从利益机制为出发点，可能当事实发生后，就不会先由结果出发讨论那位总经理的职业水准和道德问题了，而是会考虑是什么情境逼她这么做。如股票分配是不是有问题？其他指标是不是太苛刻？等等。事实证明，是因为利益分配机制，使得能干的人觉得付出和收入不对等。刚才也说了，想办法谋个人利益的，或者选择离开的，在X公司不是一两个人，而且都是有能力的人。对利益的诉求就是人性。

中国人做决策时喜欢“上纲上线”，动不动就进行道德判断、价值判断，以“君子”的标准来要求人，却往往忽略背后的利益分配体系问题，所以总是很难触及问题实质。包括中国企业的现代公司治理体制建设始终不成功，我认为背后的、底层的原因还在于价值假设系统的问题。简而言之，一是“先君子后小人”，把每个人都设想成“君子”，回避人性。人性不是恶的，也不是善的，人性是逐利的，是要自保的。人的本性是先求自保，再保身边的人，这是生物进化的基本机制，也是现代人最基本的伦理原则。二是“和为贵”。哪怕是憋出内伤，牢骚满腹，暗地里较劲，也要维持表面上的一团和气。

所谓东方管理哲学，有很多优点，但如果说缺陷的话，我认为最大的缺陷就在于不敢直面人性。无论是国家治理、公司治理，还是家族治理，如果基于一个与真实人性不符的假设，那么不管再怎样建体系、建法则、建道德、建规范，都治不了根本问题，且陷入做表面建设的死循环。

华为、美的这些公司之所以能够在众多民营企业中突围出来，我认为就是在利益分配上敢于直面人性，坦然面对利益的问题。

回到这个案例来看，也给我们一个启示：高层决策一般重在出政策、出制度，而不要去出具体决策。因为作为企业权威、高层，尤其是企业的一把手、二把手，一旦做出决策，就相当于盖棺定论了，事情很难再有转圜余地。

在电影《费城风云》中，在来自各洲的代表围绕《联邦条例》修改案争论不休时，三天的会议中，作为会议主席的华盛顿共发言三次。第一次是第一天时致答谢词，第二次是关于会议记录的保存问题，第三次也是唯一一次实质性发言，是对戈勒姆的一项动议（最关键的一条）表示附议，在这唯一实质性发言中，华盛顿说，他的处境限制了他发表自己的见解，表达自己的情绪。但现在已到最后关头，大家都希望这个方案遭到的反对越少越好。因此，他认为应该采纳刚才这个建议。华盛顿一言九鼎，戈勒姆的动议被一致通过，《联邦条例》修改案获得通过。只要说赞成哪一方或者不赞成哪一方，大家马上就不再辩论了；如果争论实在僵持不下，他就提出暂时休会，因为不能无限制讨论。低调审慎，不轻易赞成或反对，引导讨论，把控局面，最后关头顺应大势做出决定，这是我在这部电影中看到的华盛顿的领导力。

最后，回到管理学范畴。在机制能解决的情况下，人更倾向于机制，而不倾向于管理，这是人性。因为机制是人人有决策权，它跟成本有关系，跟人性有关系，跟自由有关系。机制定好以后，大家都是自由决策。但是，一说管理，就有了权威，必须在权威下做一些你不愿意做的事情。所以机制赋予人们基于规则进行自由选择的权利。

每个人参与一个组织，都有一家的利益目的，或发家致富，或谋求资源，这是人所共需，也是公司治理的基本假设。我认为人性的第一善，是自保自利自立，如果做不到自保自利自立，上对不起“上帝”，下对不起父母家人。第二善就是自利自立的同时，不要伤害别人，更高一点的要求就是利他。“仁者爱人”，“达人利己”。这是人性，也是现代商业的基本法则。企业第一“善”是活着，第二“善”是不伤害他人（员工、社会等相关利益方）一活着，第三“善”是在创造价值中谋求持续地活下去。