感动服务是精品品牌营销价值构成体系的灵魂，而价值观、制度与员工是打造感动服务的“铁三角”，即企业在以顾客为中心的价值观指引下，通过构建合理有效的服务系统设计的制度，彻底贯彻“客户为上，员工第一”的理念，积极授权予公司的员工，释放员工的服务创造力，用“心”为顾客创造性地提供服务，持续超越顾客的价值预期，感动顾客，培育信赖与忠诚的顾客关系。

图7-2：打造感动服务的三大支撑要素

1.坚持以客户为中心的价值观

企业价值观是企业所信奉与践行的基本信念，是经营与管理行为的内在依据，也是企业创始人、领导人长期经营实践的哲学指南。什么样的价值观，才能让企业不会出现阴沟翻船、弯道侧翻的情况，实现百年长青基业呢？答曰：符合人性伦理、社会规则与商业基本常识的价值观。然而，纷繁的世界中，特别是变幻莫测的商业世界中，常识总是被人的自大、虚荣与贪婪所遮蔽、掩盖，以至于被企业掌舵者、经营操盘者等扭曲与遗忘。

近年来，华为成为中国企业中名字最为闪亮的一个，甚至有媒体评价华为是“中国最优质的一家民营企业，没有之一。”且不论这个评价是否过誉，但若看看华为在过去29年所取得的成就，这样的企业绝对算得上是中国企业的榜样了。

“眼睛盯着客户，屁股对着老板”是华为“以客户为中心”价值观最为传神的概括。

在2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的员工；坚决淘汰那些“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的“奴才”。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

为了彻底贯彻以客户为中心，迄今为止，华为的主要领导人都没有配专车。作为创始人任正非，多数情形下，经常自己拉一个行李就去坐出租车。“没有前呼后拥，没有迎来送往。经常的情形是，他到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见，反成了新闻。”这背后的逻辑是什么？

“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”任正非如此警告多次。

2001年7月，任正非为企业内刊《华为人》一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”文章审稿时，在题目上加了两个字，改为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。多了“唯一”二字，将华为“以客户为中心”的原教旨主义体现淋漓尽致，客户是企业的唯一的价值之源。可以说，29年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。

在“熙熙攘攘，为利来往”的商业世界，以顾客为中心，为顾客创造价值，是所有成功企业的共同价值观。需要强调的是，企业的核心价值观不是风刮来的，也不是贴在墙上每天以口号的方式念出来的，更不是领导者拍脑袋拍出来的，而是企业在长期经营活动中实践与积累的结果。

企业经营管理实践中，行胜于言，价值观是在知行合一中体现来的。如果作为企业领导者，说一套做一套，只要求下属践行，而自己却不能身体力行，以身作则，显然是无法要求员工践行“以客户为中心”的企业价值观的，就更谈不上始终如一的坚持了。笔者认为，华为之所以能取得今天的成绩，在很大程度上就是因为创始人任正非本人长期的身体力行、以身作则的示范。

以“以客户为中心”的服务理念，体现在企业如何看待服务的价值，以及对服务具体投入与支持行为。

上世纪九十年代，笔者在郑州市场开拓TCL的彩电业务。当时，TCL彩电的品牌在当地毫无知名度、也没有任何市场基础，面对长虹、康佳、熊猫等超级大牌的严峻挑战，如何打开业务局面，是摆在我面前的最大问题。

得益于笔者在上世纪八十年代的一段做医生的职业经历，使得服务意识、服务价值深入我的思想与行为中。改行从事市场营销工作，我自然而然想到把“服务”作为开局的当头炮。在人力财力有限的情况下，我聘请大学物理讲师做郑州TCL售后服务中心总监，为新聘的彩电维修技师配备摩托车、配摩托罗拉手机、BP传呼机，并在市场局面初步打开后，又领先于友商配备了品牌售后服务车，建立起了全省的售后服务网络。在服务相关的费用上，更是给予服务中心高度的自决权。

为了充分支持售后服务工作，作为总经理的自己，每月都要抽有一天与客服人员一起电话回访顾客，工作再忙也要抽时间与售后服务人员一起维修上门，抬电视机上楼，到用户家看脸色，听难听的话，感知体认一线服务人员的辛苦与不易。公司一直反对官僚主义、反对脱离一线，各级管理者都要以一个普通的导购员、维修工身份，站柜台、走客户、服务用户。TCL王牌彩电的服务人员得到了公司上下的高度尊重，家属也倍感自豪。这种上下同欲、互相尊重、相互支持、协同服务，是当时郑州TCL销售公司的正气与力量。TCL在中原市场的用户全方位服务理念、行动，春风化雨、厚积薄发，为区域营销制胜发挥了强大的协同作用，并大大提升了TCL品牌在区域市场的影响力。

这种理念，在深远顾问近十七年的成长历程中得到了延续。笔者唯一不后悔并永保感恩之心的是，痴心不改、全力以赴的为客户服务。深远顾问之所以能服务当今一些优秀的企业并与之保持长期合作、共同成长，就是深远咨询团队从创业至今，始终抱着“一诚三信”（以诚为本，建立从信任、信心到信赖的关系）的态度与坚守如一的韧劲，始终把市场的变化、客户的需求与深度关切作为公司专业水平提升、能力打造、人才成长与咨询理论方法创新的唯一关键抓手。

2.顾客价值导向的系统化服务设计

实体产品需要设计，无形服务同样需要设计。设计的意义在于增加产品与服务的使用体验，实现一个产品“真善美”的有机统一，提升品牌的附加值。服务作为一种特殊产品，其价值不仅体现在服务目标的最终实现上，更体现在服务实现的过程之中。

服务系统设计的核心就是在确保服务目标实现的同时，不断优化服务价值实现的流程，保证顾客能够在服务的全过程中获得足够好的体验。如果服务设计不当，不仅无法有效完成服务的目标，更会严重影响甚至损害到品牌形象。那么，怎样的服务设计才能让顾客内心获得感动的体验呢？

感动服务有两个要点，一是超越顾客预期、制造惊喜，二是持之以恒，让顾客内心被深深触动，并引发对品牌积极的向好行为（比如二次购买、介绍购买、口碑宣传，甚至成为伙伴、合伙人）。要做到这两点，前提就是必须始终坚持以为客户中心的价值理念。在此基础上，不断为顾客提供高质量的服务。而高质量的服务又有赖于系统化的服务设计，使得企业能够注意到与顾客有关的各种细节，针对性采取高价值的服务策略，满足并超越顾客需求与期望，直至感动顾客。

具体来说，基于顾客需求的系统化服务设计，要做到两点：一是质量规范；一是积极授权。

首先，质量规范是感动服务的基石。没有规矩，不成方圆，感动服务必须是标准化的高品质服务。也就是说，在任何时候、任何地点，顾客都能从企业获得一致性、稳定可预期的高质量服务。

服务本身是一种无形的产品。让消费者感受到服务高质量，关键在于如何化无形为有形。高品质服务的有形载体包括：整洁舒适的服务环境、生动个性的产品摆设与专业得体的服务人员形象，以及服务人员的专业知识、技能和职业素养，等等。其中，对中国服务行业质量规范理念影响最为深刻的企业，莫过于肯德基、麦当劳了。

以麦当劳为例，所有的店员都面带微笑，不能让顾客排队超过2分钟，顾客点完食品后要在1分钟内将食品送到顾客手中，男店员不许留长发，女店员要戴发网，并不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁，公司总裁甚至亲自去餐厅打扫卫生。

在这些规范的基础上，更是不断在服务细节上提升顾客的体验。带孩子去过麦当劳的家长可能会注意到，他们洗手台都有高、低两个，小朋友们不用家长陪同或抱起来，自己就能轻松洗手，而国内很少有餐厅会注意到消费者的这种细腻需求。

在服务管理中，很容易出现“一放就乱，一管就死”的现象。何以如此？“一放就乱”在很大程度上是因为无章无法可循，这可以通过规范化的制度管理加以解决。但是，严格的管理制度又很容易造成“一管就死”的局面，使得组织僵化、反应迟缓、服务效率降低。如何才能打破这个服务管理中的僵局循环呢？

那些成功的服务型企业经验表明，打破这个僵局循环的关键在于，以顾客价值导向的积极授权。具体而言，就是以顾客满意为导向，通过各种机制，在保证服务质量水准的基础上，授予员工更多权力，激发他们的服务热情与活力，创造性地为顾客提供服务。

2009年11月，亚马逊以12亿美元的价格完成了对美国最大的在线鞋类零售网站Zappos的收购，一举刷新电子商务企业收购史上的最高收购额纪录。在美国，网络鞋店Zappos堪称家喻户晓。每38个人中就有一人在Zappos上买过鞋子或其他商品。Zappos是成立于1999年，10年时间，Zappos的销售额高达10亿美元，成为全球最大的网络鞋店，被称为“卖鞋的亚马逊”。Zappos缘何能成为全球最大的网络鞋店？并在几乎不花一分钱广告费的情况下如何获得巨大的品牌营销力？

Zappos创始人谢家华为公司制定的价值观的第一条，就是“用服务让客户感到惊喜”。可以说，Zappos的很多服务行为，是在不惜一切代价在追求客户满意。它的客户服务中心经常给客户带来“WOW”的惊喜，广受顾客的好评。

Zappos的大多数客户都通过网站交流，其中约95%订单处理是通过网络进行。其余的订单以及有关产品、退货或其他问题都是通过客服中心来处理的。客服中心的工作人员可以处理所有问题。他们有权去选择最佳的解决方法，不必再向主管或者管理人员咨询。

为了客户满意，客服可以亲自坐飞机将货物给客户送过去。最极端的服务是，如果商品缺货而客户又很着急，他们甚至会把客户介绍到竞争对手那里去。谢家华说：“我们呼吁客服中心的工作人员重视顾客。我们并不介意他们是否购买此产品或者其他的，对于我们来说，每一次交易都是展示我们品牌的机会。”Zappos所有在总部的雇员都要经过四个星期的培训课程。在课程的最后，所有受训员工都被要求至少在客服中心工作两个星期。

随着公司的发展，Zappos的回头客比重从2004年的40%，增长到2008年的75%。谢家华指出，这是公司获得持续成功的必要条件：“你可以让任何一个人买一次你的东西，而最难的就是让别人一次又一次地购买你的东西。”

上世纪九十年代末，笔者曾出差于重庆，乘车路过在沙坪坝时，不经意看到一家需要上台阶、门面不大的小吃店，其门口的一副对联至今让我记忆犹新，上下联分别是“宁肯一人吃千次，不让千人吃一次”。我已记不清有多少次培训讲课时，以这幅珍贵的照片作为例子，来阐述客户经营之道了。一个小小餐馆的对联，道出顾客经营的大学问。

3.顾客至上的“员工第一”

如果说客户是企业存在的目的，那么员工则是企业存在的根本。员工既是商业价值创造的主体，也是服务交付客户的载体。要想有高满意度的顾客，首先要有高满意度的员工，只有使员工工作满意度提高，才能使服务顾客不流于形式。世界著名的“惠普之道”就是把员工放在第一位，把顾客放在第二位，把股东放在第三位。因为没有员工的努力，就不会有忠诚的顾客，而没有忠诚的顾客就没有股东的利益。

这个道理，同样是美国西南航空公司的价值理念。西南航空公司创立于1971年，主要经营美国国内城市间的短线航空，依靠优质的服务和低廉的价格，取得了极大的成功，载客量现为全美第一、世界第三。发生在西南航空的一个故事生动地体现了何为顾客至上的“员工第一”。

西南航空公司的一名空姐在给乘客端咖啡时，由于气流的颠簸，不小心把咖啡洒在乘客的衣服上。该乘客立即暴跳如雷，拒不接受这名空姐的道歉，并且把空姐推倒在走道中，造成该空姐脸部被划伤。

正随飞机出勤的总裁赫伯·凯勒尔在了解了事情的经过后，是这样处理的：同意以西装价格的两倍进行赔偿，并代表公司向该乘客道歉。随后，他又通过广播宣布了一条惊人的决定：“出于这位野蛮的乘客侮辱了公司员工，这就等于侮辱了公司，所以公司决定把这位乘客拉进黑名单，并终生不得乘坐西南航空公司的航班……”。这个决定引起了轩然大波，但由此可以看出，西南航空公司对员工的重视。公司借此形成了具有高度凝聚力的员工队伍，并从公司成立第二年起就保持连续盈利。

服务竞争力的源泉，依赖于真心实意地为客人服务、为企业创造价值的员工。当企业真正做到“员工第一”的时候，员工才会真正地做到“顾客第一”。

归根结底，服务唯一的核心竞争力和差异化就是一群以工作为乐的高素质的员工，而获得并留住这些员工，最终激发他们工作热忱的靠的只能是公司“员工第一”的理念。那么，怎样才算是落实了“员工第一”的理念呢？

著名的马斯洛需求理论把人的需求从低到高，基本分为五等，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。员工第一，就是要在这五个层次满足员工的需求。

要打造感动服务，就是要满足员工合理合情的价值需求，特别是对企业的一线服务人员来说，更是如此。笔者认为，“员工第一”的需求满足，至少要做到以下三条：一是有吸引力的物质保障与激励；二是给予员工更多人性的关怀；三是采取积极措施维护员工的尊严，保持安全感。

（1）物质保障与激励

人是铁，饭是钢，一顿不吃饿得慌。生存的需要是人最基本的需求，没有物质条件，支撑工作生活的基础就容易动摇。不论企业有多么崇高的理想与伟大的目标，先决条件都是能够让普通员工吃得饱饭、穿得起衣。而要让员工为顾客创造感动服务，则要为员工提供具有吸引力的物质保障与激励，至少不能低于行业的平均水准，最好是高于行业的平均水平。华为之所以能够取得今天的成就，离不开其“以奋斗者为本”的企业核心价值观。何为“以奋斗者为本”，说白了，就是多劳多得，不让奋斗者吃亏，如此才能做到“利出一孔，则力出一孔”。

高收入是华为兑现梦想、保持竞争力的最直接的方式。参照目前公布的用以界定中国中产阶层的任何一种标准，单从财富下限来衡量，华为无疑早已成为全员中产阶层的公司。据一位华为内部人士透露，华为基层员工平均年收入为16万元，全员占比约88%；四级经理年薪50万元；3级主管年薪100万元；二级总监年薪350万元；一级总裁约为1500万元。华为二级总监的年薪甚至比一些上市公司 CEO职位更为可观。

另外，华为最为人所知“非常手段”就是员工持股制度。15万华为员工，有8万多个人股东。任正非今天只有1.4%的股权，其他98.6%的股权被华为8万多员工持有。任正非和华为的8万多人构成了华为的货币资本群体，加上其他劳动资本群体，他们既是股东又是劳动者、奋斗者，“人人做老板，共同打天下”，带来了巨大的、持续的激励效应。

（2）给予员工的人性关怀

海底捞创始人、董事长张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”张勇道出了海底捞的秘诀：善待员工，把员工当成家里人。海底捞也正是这样做的。

当大多数餐饮业的打工者还居住在简陋的地下室时，海底捞已经开始为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话，电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了，公司会送上药品和病号饭，上夜班的员工还能享受到夜宵服务。对那些夫妻员工，公司还会给单独的房间。除了直接关怀员工外，海底捞还会给每个店长的父母发工资，他们的子女在海底捞做得越好，他们父母拿的工资就会越多。另外，海底捞还在四川简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需交书本费。也许海底捞的员工并不比其他餐厅的服务员赚得多，但是他们所得到的关怀和享受到的福利，远远超过了一个其他很多打工者的待遇。海底捞给予员工这些人性的关怀，大大提高了他们的工作积极性。

（3）维护员工的尊严

在商品交换的过程中，商家与顾客在地位、人格与尊严上都是平等的。如果你不是一个奸商，给顾客提供产品物有所值，甚至是物超所值，就没必要对顾客卑躬屈膝，不能以无原则的方式谄媚讨好顾客；而作为顾客，虽然说是企业的“衣食父母”，也没必要对企业中的人员趾高气扬、颐指气使，感觉高人一等。因此，当员工与顾客发生冲突时，企业中管理人员应当公平对待，切忌发生偏向顾客一边倒的现象，尊重顾客的同时，更要尊重自己的员工，信任自己的员工，正如前文所提到的西南航空总裁所做的。

2016年4月17日，在北京某小区内，一名顺丰快递员在派件过程中，其所骑行的三轮车不慎碰撞到一辆正在倒车的小轿车。轿车驾驶员下车后情绪激动，先是言语辱骂快递员，后又连续扇了快递员数记耳光。

事件在网络发酵后，不到24小时顺丰就在官微上表明了自己的态度：“对于责任，我们不会因愤怒而抛弃公允；对于尊严，我们也不会因为理解而放弃追回！” 该“声明”态度明显，迅速在网络上获得压倒性的声援。紧接着，顺丰官微又发布：“我们已找到这个受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心！” 同时，一张网络流传的截图显示，顺丰集团总裁王卫在其朋友圈发文称，“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”顺丰这种维护员工尊严的态度与行为，让公众认为顺丰是一家懂得保护员工的良心企业，进而增加对其品牌的好感。

2017年年初，顺丰快递“借壳”在深圳挂牌上市。健康的盈利与成长的前景，使之成为众多证券投资者追捧的对象。不同于其他很多公司，在证券交易所上市敲钟的一刻，顺丰的老板王卫身边站着的，并不是公司高管、行业大佬、政府官员，而是两名公司普通的一线员工，其中一位是前面所讲的曾被殴打的顺丰快递小哥。