转眼又是新的一年，我再次拜访再起飞公司。

没想到大半年的时间，再起飞公司变了一个样。记得我第一次走进再起飞公司的情形，一间间封闭的办公室，有“衙门”的味道。现在则变为隔间式集中办公区，部门经理的办公室也由木门改为玻璃门，宽敞明亮。

走进发展战略部刘总的办公室，发现一个特别的地方，在一面墙上，有一个玻璃白板，这可是一个方便员工随时展开讨论的绝佳工具。

“大半年没见，现在公司面貌改变很大啊！”我对刘总说。

刘总笑着说：“有什么变化？”

“比如，隔间式集中办公区，还有这个。”说着，我指了指墙壁上的玻璃白板。

刘总大笑，说：“这你也看出来了。这两个改变都是月度聚餐时，大家提出来的。以前的办公室设计不利于部门间交流，现在每个经理办公室及会议室都有白板，鼓励大家随时交流，给大家一个透明、开放的空间。”

我说：“看似是小细节，但这才是真正的改变。企业变革不可能一步到位，或者短期内有翻天覆地的变化，要一点点的优化。”

和刘总做了短暂交流后，我们一同去见董事长。

“好久不见，欢迎！”看到我，董事长非常高兴。

还没等我开口，董事长拿起正在审阅的文件，递给我说：“我在看各部门提交的工作计划，你看质量如何？”

我一看，与去年相比，进步很大：“非常好啊。”

董事长说：“经过一年多的变革，公司的精神面貌变化非常大。各部门工作的计划性变化最大，经理团队的经营意识和能力提升也比较明显，去年的目标完成得相当不错。”

“这是好事情。”不过，我心里也明白，管理变革对短期经营目标的达成仅仅发挥了一小部分作用，更直接的推动力来自新的业务策略。管理变革会对公司未来整体发展起决定性的推动作用。

我问：“现在还有什么问题吗？”

董事长说：“最近，的确有一件事情比较烦恼。经过这次变革，大多数部门有了很大改观，但有几个部门的工作没什么起色。很多部门领导资历比较深，自己占着位置，没做好也不好说，下面的人看不到希望。之前，我们谈到的拧螺钉方法很重要，但现在出现了螺钉打滑的现象。”

螺钉打滑，形象地说明了变革执行无法落地。

我说：“之前的变革，从战略梳理到经营计划和运营计划，再到中高层绩效与薪酬体系，核心围绕‘事’，目的是搭建战略的运营保障体系。现在，要考虑围绕‘人’做一些文章。公司中高层基本上都是从公司创业时一起成长起来的，如果池塘的水不循环，最后会变为一潭死水，企业亦是如此。要多给年轻人希望，建立人才梯队、引进人才，这样才能激活组织活力。”

我接着说：“或许，我们可以看看民营企业的标杆——美的的用人之道。从70年代用北窖人、80年代用广东人、90年代用全国人到21世纪用世界人，体现了美的用人的开放性与包容性。美的文化的开放性与包容性还体现在大量起用年轻人，自己培养人才。很多老的创业者能力不足，就退出给年轻人机会，不排外，很好地运用了企业机制效应。美的坚持以自主培养为主，每年大量招聘高校高质量的毕业生，建立和完善自主培养体系，同时引进外部专家型人才，充实人才队伍，形成鲶鱼效应。”

“一潭死水，鲶鱼效应。”董事长若有所思，说，“我非常认同你的观点，现在的确到了关注‘人’的时候了。那么，接下来应该怎么做呢？”

我说：“无非就几件核心事情：一是从大型现代企业招聘一些见过世面、掌握现代管理意识和手段的人才；二是考虑提拔表现优秀的年轻人作为典型和榜样，可以像美的一样实施大学生招聘计划，自主培养人才，逐步优化人才结构；三是可以考虑建立多通道发展的岗位职级体系；四是建立干部管理机制，要从业绩和价值观双重纬度评价干部，真正做到能上能下、能左能右。”

董事长很认同：“你说的几件事情很重要。这么多年来，公司管理团队比较稳定，原来是一件好事，现在反而成为公司发展的瓶颈。一些人思想陈旧、讲老资格、不学习，很难掌握现代管理方法。”

“引进人才的确很重要。自己否定自己比较难，一定要借助外来血液，否则，即使内部学习能力强，也无法满足企业发展的需要。”接着，我给董事长讲了两个人才引进战略的案例。

万科是民营企业的标杆，非常重视引进人才。2001年，万科业绩稳步增长，营业收入44多亿元。行业正处于高速扩张阶段，发展机会多、竞争激烈，万科提出了新的人力资源定位：是集团公司管理者的战略合作伙伴，是企业内部变革的推动者，是方法论的专家。 万科高瞻远瞩，提出寻找“千亿”企业的管理者，最出名的行动就是“海盗计划”，即希望通过引进一批成熟的房地产企业的职业经理人，为万科的发展注入活力，为万科推动一系列企业变革提供良好的支持，为走“千亿”之路奠定坚实的基础。

一次偶然的机会，听说东莞有一家面馆味道不错，就和朋友慕名品尝。味道的确非常好，符合我这个北方人的口味，但餐厅位置很偏僻，就餐环境不太好，拥挤、嘈杂、混乱，唯一的优点就是味道好。

这两年，我发现东莞突然多了很多秦关面道的连锁店，味道非常好，而且就餐环境也不错，服务也很好，运营模式很像广州知名的餐饮企业——面点王。后来，我才知道就是当时的那家小面馆发展而来的。我很惊讶，一是感叹发展如此迅速，二是转型如此成功。

前段时间，和餐饮业的朋友聊天，才解开我心中的困惑。原来前两年，秦关面道招聘了一位面点王的营运经理，老板非常有魄力，对新人也很信任。从此，小面馆开始快速转型为现代模式的餐饮连锁企业，而且在口味方面超过了面点王。

从小面馆快速转型为现代餐饮连锁企业的故事，我们可以再次感受人才引进对企业发展的重要作用。

董事长说：“好。我也一直认为在干部管理方面出了问题。我现在还有一个困惑，有些中高层管理者无法跟上公司发展的步伐，但毕竟在公司创业阶段立下了汗马功劳，如果说降职就降职、说辞退就辞退，会不会引起‘反弹’？”

我说：“要讲究策略。比如，设置缓冲期，连续多少个季度绩效不达标才给予负激励，绩效标准一定要清晰。绩效不好，不一定要降低薪水，只要在下一次薪酬调整周期时不调整即可。”

“你赶紧拿一个方案。”董事长真是一个急性子。

我说：“这样吧，我们还是召集中高层开一次会，让大家达成共识，变革措施实施也容易一些。”

董事长说：“好，刘总安排一下，下周一开总经理办公室会时，专门留出1个小时的时间讨论这件事。”

对“人”的变革更艰难，但这是企业管理的重要落脚点。企业管理最后的回归，一定是以人为本。