业务型HR部门建设，加强了BP同业务的对接频率，进一步提升了HR对业务的反馈速度。在HR大的组织内部形成强客户关系。这个关系就是BP的需求代表了客户需求，SSC代表了日常HR事务型服务的效率和水平。所以，从SSC为客户提供服务的角度看，需要对给BP提供服务的质量负责。在此逻辑下，引入大客户管理机制对SSC提高客户响应和满意度将非常重要。

大客户管理机制跟SSC的管控有着密切的关系，具体做法如下：

（1）​ 给SSC的管理人员按照服务客户的数量、区域及重要性分配不同的客户群，然后管理人员可以将这个区域的单个公司分给下面的主管，目的是确保每个大客户都有专属的SSC管理人员负责对接所有投诉、事件，或者常规的沟通和问题解决。作为SSC负责人，任何公司有问题也可以直接找他。不过，这种大客户的沟通负责制一旦跟客户明确，客户也不会有事无事地找SSC负责人。

（2）​ 沟通的机制体现在两个方面：时间、事情的重要性。对于一般性的运营报告，包括SLA（服务水平协议）的完成情况，这样的沟通通常每个月按照约定的内容沟通即可，这个会议主要是互通有无，以及一般性问题的交流和探讨。对于SSC和BP，或者客户之间的较大问题的探讨和决策，除了SSC负责人参加，还需要业务负责人和集团HR负责人一起沟通和决策，这个沟通级别就会高一层。对于更重大的决策，比如收费模式、SLA的确定等需要项目决策委员会沟通通过。按照事情大小来确定参加人员和决策过程，就是HR运营管控的机制。

（3）​ 新的HR组织如果想打造一个完整协同的大部门，在过渡时期，集团的HR负责人必须做凝聚人心的桥梁。比如每个月或者季度组织BP、CoE和SSC的高管一起开会，一方面谈事；另一方面拉通和拉齐大家的认知。通过过渡时期的密切观察和交流，确保业务型HR部门作为一个整体为业务带来真正的价值。我会在本书的最后一部分详细分享。

（4）​ 新的HR组织对业务来说也是新的事物，需要在这个过程中特别是过渡时期，通过HR给客户服务的体验，还有HR部门之间的配合，以及HR跟以前工作方式的差异性和交付质量，让客户真正感受到不同。这个不同体现在我们对业务投入多了，更了解他们了，更能够对话了，可以提出更靠谱的诊断分析报告和解决方案。当客户感受到这些不同的时候，更愿意选择相信HR，更愿意选择支持和配合HR的工作，更愿意在战略共创和决策会议室给我们留一把椅子。