在同中基层访谈时，主要分为几个过程：

​ 破冰。

​ 了解职业背景。

​ 案例收集。

​ 结束访谈。

为了得到有价值的行为数据，访谈的整个过程会有一个特定的结构。访谈的总时间在30~60分钟，以一个小时为例，访谈的主要过程如图4-6所示。

图4-6 访谈的主要过程

（一）破冰

下面列出了每个步骤需要注意的事项：

​ 介绍你自己及在整个访谈过程中的角色。

​ 说明这次访谈将花费的时间和访谈接下来的几个步骤。

​ 简单介绍什么是“胜任力模型”。

​ 询问被访谈者对访谈本身及其流程是否有任何问题。

​ 强调你会在访谈过程中作一些笔录，如果被访谈者也希望作笔录，请给他提供纸和笔。

​ 强调这个访谈过程需要了解的是被访谈者自己的、具体的行为，而不是一个工作团队的集体行为。

​ 告知被访谈者，为了了解他具体的行为，在访谈过程中可能要常常打断他的谈话，请他谅解。

​ 告诉被访谈者在访谈结束前也会留一定时间给他提问题。

​ 告诉被访谈者整个访谈过程需要进行录音，强调访谈者所说的一切都会得到顾问公司的保密，除了顾问公司以及他本人之外，其他人将不会看到访谈记录。

​ 在征得被访谈者的允许后录音。

（二）了解职业背景

​ 需要被访谈者提供比较详细的信息，这些信息包括：

o​ 工作后的主要经历。

o​ 当前岗位名称。

o​ 从什么时候开始在现在这个岗位上工作。

o​ 主要的岗位职责和活动。

o​ 时间上的分配（以百分比表示）。

o​ 直接下属的人数及岗位名称。

o​ 间接下属的人数。

​ 这部分对时间的控制比较重要。因为被访谈者常常会愿意花很多时间来介绍自己以前和现在的工作，访谈者的角色就是要控制他们在10分钟以内结束对自己职业的介绍。

需要注意的是，在第一和第二阶段，如果访谈者感觉访谈对象比较沉闷，或是参与度不足，可以多用一点时间。特别是在第二部分，可以有意识地“引导”候选人。当被访谈者描述自己的岗位职责时，往往开始使用一些不够具体的动词，比如“管理”“带领”等。这时访谈者就应该让他们的描述更具体、更明确。比如可以通过提问的方式让他们进一步澄清：

“你说的管理在这里是什么意思？主要指哪些活动呢？”

“你是怎么‘带领’他们的？可以举个例子吗？”

为了成功实现“破冰”，我重点讲一讲倾听。

好的访谈，能够为被访者营造一种谈话的氛围。这种氛围曾在电视上看到过，譬如金星一针见血式的访谈、陈伟鸿有条不紊的访谈、曹可凡亲切和蔼的访谈。每个访谈者结合个人的风格，充分发挥访谈的技巧，往往让人如沐春风、暖意融融。

要精进访谈，首先要倾听。国外有本书叫《倾听的技巧》，倾听看起来是简单的，实际是复杂的。从阴阳的角度讲，你要获得就先要给予。给予他人足够的关注，给予他人足够的认可，给予他人足够的信任。倾听是营造氛围的第一步，这就像引蛇出洞、投石问路。在这个过程中，让被访者习惯表达、习惯倾吐、习惯述说，从而让被访者为深入的提问做准备。所以，这是暖场的环节，是一个双方从认识、熟悉到建立信任的过程。类似于引导技术，无论是高管教练、工作坊、恳谈会、述职会，都用这个方式，帮助破冰、消除沟通的障碍。如图4-7所示。

图4-7 倾听的技巧

好的倾听，要时刻给予被访者关注。通过点头、微笑、专注、记录，来表达你在乎被访者的每句话、每个词语、每个动作。过程中，眼神的交流又是必不可少的。眼神交流能够增强人与人之间的链接，你的注视会让被访者感受到一缕阳光映照在他身上。

好的倾听，需要留给被访者足够的表达空间。有不少访谈者，以打断谈话、插入问题为能，实际上在一开始的对话中，这样的提问方式是不恰当的。美丽的画作在于它的留白，你要留给被访者一定发挥的空间，他可能会跑题、可能会啰唆，但是在这个过程中，他熟悉了沟通的场景，构建了表达的信心。所以，你要像猎人一样，谨慎地寻找合适的时机提问，而不是匆忙扣响扳机。

倾听，不只用于访谈。在日常对话中，倾听也非常重要。好的倾听者是彬彬有礼的，不唐突的。现代人生活的快节奏几乎已经掩埋了倾听，让人觉得听是被动的、弱势的、无能的，这种观点是谬论，倾听既是访谈素养的体现，也是人自身素养的体现

（三）案例收集

​ 整个访谈过程中，被访谈者需要讲述2~4个亲身经历的故事。具体的故事数量可以根据时间进行调整，但是建议不少于3个故事。

​ 这些故事必须是过去2年内发生的，因为太久远的故事难以记住细节。

​ 在故事开始前，再一次强调这个故事必须是自己为主人公的故事，所要讲述的行为必须具体。

​ 第一个问题一般是：“你可以谈谈在过去2年内发生在自己身上的最成功（失败）的故事吗？”

​ 给被访谈者一些时间来思考回忆所要讲述的故事。

​ 故事的讲述方式有明确的流程：

o​ 让他给所要讲的故事取一个名称。故事名称为主谓宾结构，主语必须是被访谈者自己。

o​ 让他明确故事的时间节点，从什么时候开始，什么时候结束。

o​ 之后让他描述故事的起因是什么，结果是什么样的。

o​ 之后让他把故事按照发展进程分成几个段落，每个段落需要明确时间节点。

o​ 然后按照段落的顺序让他讲述故事，并针对他的描述进行提问。

o​ 最后了解是什么让他觉得这是一个成功/失败的故事。

​ 被访谈者往往在描述故事的起因和结果的时候，或者把故事分段落的时候就会详细地描述故事的进程，这个时候可以告诉他之后会详细地了解更多细节，现在只要把故事构建出一个框架就好。

​ 在针对被访谈者的描述进行提问的时候，往往用到的问题是：

o​ 你当时是怎么说的？

o​ 你当时的感受是什么？

o​ 你当时的想法是什么？

o​ 你可以重复当时与他的对话内容吗？

o​ 你可以举一个例子吗？

o​ 你可以多聊聊刚才提到的事情吗？

​ 当访谈者难以明确故事内的某些细节或主要角色时，必须马上打断并进一步澄清。

​ 访谈者不可以提出有明确导向型的问题，如“你当时是不是觉得很沮丧”“那件事过后你是不是感觉心情很低落”。

​ 访谈者应该注意不要一次问太多有针对性的问题，或者关注了对具体行动的探究，而忽视对个人感觉的了解。

（四）结束访谈

​ 了解一些人力资源部门所关心的问题，如是否对公司新区域、新业务的岗位感兴趣，或者对哪些培训内容感兴趣。

​ 感谢被访谈者花时间来参与访谈，并分享了很多有用的信息。

​ 给被访谈者一些时间，让他提问想了解的问题，并做出回答。

需要注意的是，在第三个阶段，一方面通过案例来收集胜任力项；另一方面如果时间紧迫，而且访谈对象所谈的案例不够充分，也可以通过直接询问的方式来了解岗位匹配的胜任力项。举例来说：

​ 你认为你的岗位最需要具备的胜任力有哪些？为什么你觉得这些胜任力是重要的？

​ 你认为你部门的员工（经理、主管、员工）最需要具备的胜任力有哪些？能否具体解释这些胜任力的含义？

（五）总结归纳

把这四部分进行归纳，总结成一个访谈提纲（中基层）：

​ 访谈介绍：我们正在为××公司建立胜任力模型。胜任力模型是一个公司的优秀管理人员需要具备的个人能力和心理特质；你之所以被选为访谈对象，是因为你被认为是非常优秀的中层管理人员。因此，我们希望你尽可能多地跟我们分享你的宝贵经验。

​ 请介绍下你的职业发展历史，可以吗？

​ 你当前的岗位是？这个岗位的主要职责是？

​ 这个岗位面临的主要挑战是什么？

​ 你认为做好这个岗位的心得是什么？

​ 你可以谈谈在过去的2年内发生在你身上的最成功的故事吗？

​ 你可以谈谈在过去的2年内发生在你身上的最失败的故事吗？

​ 除了你刚才说的成功故事，过去的2年内还有发生在你身上的成功故事可以分享的吗？

​ 你认为你的岗位最需要具备的胜任力有哪些？

​ 你认为你的部门的员工（经理、主管、员工）最需要具备的胜任力有哪些？

​ 企业文化是指企业员工所共有的价值观或独特的行为模式，请问你认为你所在的部门的员工所共有的价值观或行为模式是什么？

​ 感谢你花时间来参与访谈，并分享了很多有用的信息。

这是一个简单的、面向中基层管理者的访谈提纲。提纲是逐层深入的，有些复杂的提纲，还会问到胜任力如何分级。如果你完全按照这个提纲来做，你最后得到的结果可能是什么呢？10~60分。60分的情况是，你遇到一个配合度非常高，能正确理解你的意思，并愿意跟你讲细节的员工；如果你遇到一个沉默寡言，或是紧张焦虑，或是配合度不高的员工，则你得到的结果会很有限。大家会问我要超过60分，应该怎么办？这里卖个关子，后面会具体解答。

值得注意的是，访谈录音建议由内部其他员工复听。一方面审核访谈质量；另一方面再次提取胜任力项。