在我们的意识里，总经理的指标一定会包含利润指标。利润指标是一个综合指标，利润等于销售收入减去材料成本、制造费用、销售费用、管理费用和财务费用，当然还要减去税金，剩下的叫作利润或者净利润。除此之外，还有与他的经营直接相关的销售收入指标、经济增加值、研发投入（高技术企业）员工培训投入等。

（一）销售收入

销售收入这个指标通常由销售部门来承担，一般通过平移法和分拆。比如总经理的销售指标有八千万元，如果是一个销售部，这八千万元的指标基本上就平移给了销售总监。如果不是一个销售部，而是三个销售部，那么八千万元的指标要分拆给三个销售部，第一销售部给2500万元，第二销售部给3500万元，第三销售部给2000万元。但是还有很多指标是要进行分解的，比如，利润指标包括很多因素，小公司可以把销售指标分解给销售部门。

（二）材料成本

材料成本要分解给谁？第一个是采购部；第二个是与材料成本相关的研发与生产。不同的企业有不同的主责部门，有的企业主责部门是采购部，其他部门是从属部门，而有的企业的是设计方案，或者配方，或者技术方案对材料成本影响最大，这样的企业就要把重心移到这些部门来。

（三）制造费用

制造费用的主责部门是生产部，有的企业制造费用的高低很大程度上也取决于设计，视企业的具体情况而定。制造费用的分解是比较重要而又比较麻烦的一件事，这时要做一张制造成本的分析表，内容为制造费的构成，如厂房、设备折旧、主料的利用率、辅料的消耗、排线、运输和储运等，然后将对应的成本列出来，就很清晰。

（四）管理费用

管理费主要是通过控制管理人员的编制来实现。很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗了，这是一件很可怕的事情，所以，编制一定要控制好。管理费用是很多企业管理上一个最具潜力的金矿。

（五）财务费用

财务费用主要包括利息差、银行办事费用和汇兑损益，主要由财务部负责，但是销售部与财务部之间也有直接的关系。比如销售部对生产周期和交货周期进行合理的安排，成本就能降得很低。如果一些糟糕的客户定了一些短的、急的交货期，为了应付这张订单，整个公司加班加点，就乱套了，采购是高价，设备也是超负荷运转，这可能也带来很大的损失。所以，在一家公司里面销售部门的管理也非常重要。

�在诊断和战略梳理之后，经过组织的优化，然后做绩效方案。那么，做诊断的目的是什么？为了找出问题，而找出的问题就是指标的来源之一。我们做绩效管理，要牢牢抓住指标、标准、目标值和权重，这样才能做好工作。