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王庆云
何为公司化？
公司化运营是区别于夫妻店管理模式和公司管理模式之间的一种运营诉求。如果说夫妻运作是黑色暗箱，公司运作是白色平台，那么公司化就是一个银色地带。与夫妻店管理模式相比，它的协作性、规范性、稳定性更强；与公司运营相比，二者有两处不同：首先，表现在资质上，公司是公司性质，公司化可能仍然是个体户；其次，二者在财务和人力资源等敏感领域的规范程度不同。
不要过分迷信公司化
现在很多人给经销商做公司化运营，都直奔公司运营去了，结果根本不能落地，甚至做着做着，老板自己都坚持不下去，直接还原了。这样的结果，除了老板的意志力问题外，公司化运营的方案本身也是一块硬伤。所以我们一直坚持经销商“适度公司化”、“逐步公司化”，不同阶段做不同阶段的事儿。
市面上为了推销公司化运营，都会把公司化运营的好处放大，而将其所带来的不利缩小，这是不客观的。虽然公司化运营整体上利大于弊，但与夫妻粗放式管理而言，在公司化运营的初期它极有可能会导致某些效率下降、效果降低、成本增加，这就是转型的阵痛，如果没有这个阵痛的心理准备，还是不要做公司化运营的好。但这个阵痛过后，就是更高级别的成长了，犹如蚕蛹化蝶。
公司化运营程度的左右因素
业务规模与发展速度：一般情况下业务规模越大，对公司化运营程度就越高，因为要控制风险。发展速度越快，公司化运营迭代升级的速度也就越快，因为运营是为发展服务的。
团队规模与成员素质：团队规模越大，对公司化运营程度的要求就要越高，因为协作难度越大。公司化本质上是倾向于流程和制度管人，所以一般情况下，成员素质越高，对人性化的要求就越高；素质越低，就要求规范化的指导和要求就要越细，而且展现形式就要求越简单越好，务必直接明了、生动形象。比如红军从不拿群众一针一线开始，海尔从不得随地大小便开始。
业务错误的潜在风险：如果某项业务因错误导致的风险越大，那么该项业务的流程和规范就应该越细，如外部财务人员的财务处理，是最先就要实现精细化、规范化运作的领域。
特别注意：基于市场的规模来看，单品牌操作的经销商的公司化运营终点是不同的，因为他的业务规模和团队规模是有封顶的，所以不是所有的经销商都有必要走到公司化运营的高级阶段。
公司化运营的内涵包括三个方面
组织建设：
包括如何设计整个组织架构、如何设置岗位职责、如何确定人员编制。
说明 | |
组织架构 | 业务模式决定组织模式，财务板块和人事板块最好由经销商直接控制 |
岗位职责 | 不能简单的按照公司的岗位说明书制作，最好增加日例行工作、周例行工作、月例行工作，这样更加明确，为防止扯皮，务必在最后一条增加“上级安排的其他事项”的岗位职责 |
岗位权限 | 岗位权限，不能简单的从岗位的角度出发，还应因人而异 |
人员编制 | 总编制=营业额或期望营业额×人力成本所占比例÷当地行业平均工资，优先向业务板块倾斜，其他可兼职 |
不同阶段的组织成长历程
阶段 | 导购 | 业务 | 安装 | 测量 | 设计师 | 行政 | 财务 | 订单仓库 | 职业经理 | ||
1 | 除了安装，全部干 | 自己人 | 自己人 | 外包 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 阶段一 业务驱动 |
2 | 外聘导购员 | 外聘 | 自己人 | 外包 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | |
3 | 外聘业务员 | 外聘 | 外聘 | 外包 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | |
4 | 专有安装仓库物流团队 | 外聘 | 外聘 | 专有 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | |
5 | 外聘测量师 | 外聘 | 外聘 | 专有 | 外聘 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 阶段二 服务驱动 |
6 | 外聘设计师 | 外聘 | 外聘 | 专有 | 外聘 | 外聘 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | |
7 | 专职人事行政 | 外聘 | 外聘 | 自营 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 自己人 | 自己人 | 自己人 | 阶段三 组织驱动 |
8 | 专职财务 | 外聘 | 外聘 | 自营 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 兼职 | 兼职 | |
9 | 专职订单员 | 外聘 | 外聘 | 自营 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 兼职 | |
10 | 外聘职业经理人 | 外聘 | 外聘 | 自营 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 外聘 | 外聘 |
| 门店 | 测量设计 | 业务 |
第三阶段 | 导购+倾向于管理的店长 | 测量+设计 | 业务 |
第二阶段 | 导购+导购兼店长 | 测量+导购或店长兼设计 | 导购兼业务 |
第一阶段 | 导购+老板娘兼店长 | 老板兼测量+导购兼设计 | 老板兼业务 |
| 销售部（经理由老板或职业经理人担任） |
| 安装维护司机搬运 | 订单仓库回访 |
第三阶段 | 安装+维护+司机兼搬运 | 库管兼仓库兼订单兼回访 |
第二阶段 | 安装+搬运兼司机+老板或老板娘维护 | 店长兼订单兼仓库兼回访 |
第一阶段 | 安装兼搬运兼司机+老板或老板娘维护 | 老板娘兼订单兼仓库+导购兼回访 |
| 售后部（经理由库管担任） |
| 财务 | 行政人事 | 市场推广 |
第三阶段 | 财务经理+出纳+会计 | 行政和稽核 +老板或老板娘兼人事 | 销售经理主导 |
第二阶段 | 会计+老板或老板娘兼出纳 | 店长兼行政 +老板或老板娘兼人事 | 老板主事+管理层参与 |
第一阶段 | 老板或老板娘兼会计与出纳 | 老板或老板娘兼行政人事 | 老板兼任 |
财务部（老板娘经理） | 行政人事稽核部 （老板或老板娘经理） | 市场推广部或项目组 （老板或销售经理） |
整体上要经历这样的轨迹：从自己干，到请人干；从什么都干，到干的越来越少；从非核心职能外包，到自营；从抓全部工作，到抓核心工作；从创始团队，到职业团队；从人力成本低，到人力成本高。
运营流程、规范：
就是梳理并明确各种工作的具体流程、细节要求和禁忌、以及根据需要设计的相关表单和工具。
说明 | |
运营流程 | 傻瓜式，图形化，最好有视频，不用太在意拍摄的精良程度，流程清楚最重要 |
运营规范 | 对大部分工作事项，只需要强调最核心的几条规范即可，太多也没人看，记不住。但对于财务部门例外。 |
运营表单 | 从最核心的几张表单，逐步拓展到十几张表单，最后拓展到其他应有表单，不要一步到位，一是浪费，二是影响效率 |
公司化运营流程与规范的三分法
【基础篇】 | 【中级篇】 | 【高级篇】 |
基本内容经销商都在做但科学性欠佳，该篇致力于使其规范化 | 有些内容，有些经销商没做，有些经销商在做但效果千差万别，该篇首先致力于教他们如何做、如何有效地做，然后才是规范它 | 该部分是团队型经销商最为困苦的部分，该篇致力于为其提供如何选人、训练人、留住人的高效管理之道、法、术 |
上下班管理 店面管理 进销存管理 财务管理 售后管理 | 销售管理 导购规范 家装渠道开发与维护 异业联盟开发与维护 推广管理 促销管理 | 组织建设 人员招聘 人员培训 考核激励 会议管理 |
示例：团购流程指南
实操流程 | 团购促销方案 制定 | 集客方案与 集客实施 | 摆场氛围营造 | 活动宣讲与导购 | 总结与跟进 |
关键点说明 | 不同活动目的适宜采取的不同手段 促销主题如何拟定 如何设置促销利益 | 平时未成交顾客登记 精准名单收集（小区、异业联盟、广告发放） 三次高效邀约（电话、邀请函、短信） | 宣传物料 冷餐 音响 价格牌 | 总部官方文件、稿件 主持人的情绪 音乐 反复且紧迫感的播音 成交顾客的播报 | 怎么做总结 未成交如何跟进 |
实操工具 | 《促销方案制作模板》 《促销方案检测表》 《团购进度表与分工》 | 《集客登记表》 | 《摆场物料清单及检查表》 | 《现场操作流程表》 《宣讲标准稿》 《音乐目录》 《应急问题处理参照表》 | 《活动总结表》 《未成交顾客跟踪表》 |
图演 | 各流程及关键点的实景图（图片或视频），略 |
机制建设：
这是将组织和运营激活的灵魂所在，很多公司化运营都忽视了这一点，从而将工作变得很零散、僵化、缺乏生命力。这里的机制包括决策机制、竞争机制、分配机制、成长机制、人才机制、管控机制。
说明 | |
决策机制 | 是独断，还是中层参与，还是基层代表参加，根据不同的事项来定 |
竞争机制 | 凡事可以PK的，全部PK；既做个人PK，也做小组PK；公平公正、奖罚分明 |
分配机制 | 固定薪酬、提成或计件、奖金、分红，根据岗位不同、不同贡献和忠诚度来定 |
成长机制 | 包括如何做人员培训、人员提拔（提名还是公开竞聘）、成长空间机制如何设置 |
人才机制 | 如何吸引人才、留住人才 |
管控机制 | 如何让人员可控、事情可控、财务可控、信息可控 |
公司化的课题比较大，本文只是对核心的部分点到为止。非核心的部分已在其他篇章中予以论述，读者可参阅。
