随着习近平主席访问欧洲，“渝新欧”新丝绸之路进入人们的视野。这条连接重庆和杜伊斯堡的铁路线，全长一万一千多公里，从重庆到德国杜伊斯堡要用16天时间。原因是途中的铁轨的轨距不标准，中国使用的是1435毫米国际通用标准轨距，俄罗斯使用的是1520毫米宽距，轨距不统一，从中国到德国途中要不停地换轨、换装。如果轨距标准统一，不需要换轨，这条铁路至少可以节约一半时间。

人类社会进入专业化分工以来，人们的劳动成果只有被别人接受才能实现自身价值。为了相互之间能够更好地配合，这就需要一个标准，比如，房子的楼梯、房间大小按照一个标准设计并建筑，这样与之配套的地毯、家具、电梯、装饰材料才能配套，瓷砖、地毯的尺寸才能合理，减少裁剪的次数、节省材料、提高效率。前面提到的铁轨轨距不统一的问题，就严重影响了火车的通行效率。山西曾经采用窄轨，与邻省的不一样，外面的进不去，里面的难出来。1937年，国际铁路协会做出规定：1435毫米的轨距为国际通用的标准轨距，1520毫米以上的轨距是宽轨，1067毫米以下的轨距算作窄轨。虽然有了国际标准，各国出于地缘政治与军事方面的考虑，轨距还是五花八门，至今还有30多种不同的轨距。一条欧亚铁路就有四种轨距，俄罗斯和蒙古是宽距、印度和巴基斯坦是阔距、越南是窄距，中国、朝鲜、韩国及大部分欧洲国家是标准轨距。铁路横跨欧亚大陆，但轨距不统一，火车依然无法驰骋畅通。

（一）什么是标准化

标准化是人类社会文明进程的坐标，它是工业社会的基本语言，准确界定事物的基准，比如，时间、长度、质量等。随着社会分工的深化，特别是进入工业化社会市场经济后，人们的产品成了商品，主要用于交换。不同的人、不同的商品如何完成交换呢？这就需要制定出衡量、界定不同事物的标准，形成标准系列产品。如女士购买内衣，她只需告诉售货员号码就可以买到合适的内衣，不需要亲自试穿。如果具体到一件物品的内部，标准是分工与协作的前提，否则，分工就无法进行下去。一把家庭用锁也是由锁芯、弹子、弹簧、销舌、钥匙等构成，任何一个小零件有误差，也不能安装成一把锁。

在中国通信业发展史上，曾经存着“七国八制”的现象。在20世纪80年代，全国上下，从“农话”到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着的“七国八制”说法。当时的中国通讯市场上有8种制式的机型，如日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。这8种机型在北京都有，通信需要互联互通，“七国八制”带来多少通信故障，造成多么大的维护成本？3G时代，中国移动TD-SCDMA、中国电信CDMA2000、中国联通WCDMA网络制式不一样，所用的手机制式各不相同，相互不能更换，要换号先换手机。而且国内、国外不同型号的手机配备不同型号的电池、耳机、充电器，每家每户都有一堆手机配件，既浪费资源，又不方便使用。

（二）标准化降低成本

美国西南航空是优质服务和持续盈利的典范，被业界称为神话。其实，西南航空的神话也简单，就是坚持了管理常识，如节约成本就是创造价值。

西南航空的飞机永远都是一个样子的——波音737，而不是像其他航空公司那样，有着众多机型和型号的飞机，以满足乘客不同的出行需求。

第一，节约了大笔的飞行员培训成本，缩短了培训周期。因为只有一种机型，飞行员非常容易掌握。同时，飞行员无法耍大牌，你不飞有人飞。

第二，节约了管理和调度成本，降低事故率。所有的机型都是一样的，机场地面上的空管人员在指挥飞机起降和空中调度上显得很轻松。因为所有飞机的性能和“脾气”都是一样的，飞行员和空管人员早就烂熟于心，能够利用彼此间的协作，以及波音737的性能完美地躲过各种恶劣和突发的气候造成的事故，其事故率远远低于同类其他航空公司。事故率低了，赔偿和负面报道就少了，美誉度和信任度自然就上升了。

第三，节约了飞机的维修成本。西南航空的飞机维修技师只要会修波音737就行了，不需要请某个特定的技师为某款特定的机型服务。

第四，降低了飞机的空闲率。一架飞机上一般有400多万个零件，任何一个零件出了问题，飞机都不能起飞，而在西南航空公司的维修仓库里，波音737的所有零件都有充足的储备，任何一架飞机的某个零件出了问题，都能在第一时间找到更换的新零件。

西南航空长期只用一种机型，极大地节省了各种成本。因为有700架飞机，节约下来的每项成本都乘以700，这笔费用就相当可观了。这构成了西南航空的核心竞争力，其他航空公司每张机票的价格平均为186美元，而西南航空只需要79美元。

（三）标准化更易于协作

由于零件加工精度的问题，装配零件时总是存在装配不上的问题，在一堆零件中挑选可以装配的零件，既费时又费力。于是，人们制定了零件尺寸的公差。在公差范围内，零件可以直接装配，即使零件差，也可以通过分类提高选配的效率，减少废件、废品。对整个社会而言，可以在标准化的基础上进一步推广通用件，增强物品的互换性和通用性。前面讲到的手机电池、耳机完全可以做成通用件，不同型号的手机可以用一样的充电器、耳机等。工业生产中广泛使用的螺栓、螺母、垫片就属于通用件，可以在不同机器之间互换。

二战期间，德国采取群狼战术，疯狂地攻击盟军的船只，盟军的海上运输力量受到极大的破坏。为此，美国组织船舶制造力量生产货轮。当时，一艘万吨轮的生产周期大约为250天，美国制造一种名为“自由轮”的标准化货轮，采用大规模流水线生产方式，8天造一艘。

勇于创新的实业家亨利·凯泽是美国历史上的传奇人物，他优化了船体结构，大量使用预制件和装配的方法大规模生产船只，并用焊接替代铆接，采用标准化的生产流程，降低建造成本，缩短生产周期。1941—1945年，18个美国船坞共计建造了2751艘“自由轮”。

一艘万吨级“自由轮”从安装龙骨到交货需要240天，凯泽一开始就把生产时间减为40天，半年后，一艘万吨“自由轮”创下24天下水的世界纪录。后来，将造船速度进一步提高到8天。1945年的头212天，他们完成了247艘。其中，“罗伯特·皮尔里”号只用了4天零15个小时，这个纪录保持至今。  

凯泽借鉴汽车流水线的制造原理，把巨大的船体分开制造，然后把零件在船坞中焊接在一起，由于使用了焊接工艺，需要几个月铆接的工作时间被大大缩短。在美国加入战争之后，那些船坞开始雇用女人代替那些被征召入伍的男人。简单培训100~200小时，这些妇女就能起到熟练工人的作用，这一切都归功于亨利·凯泽造船工艺和组织方式的创新。

【延伸阅读】效率倍增原理

效率是产业社会的唯一原则，追求高效率也是各类组织实现宗旨目标的重要途径。中国人民大学包政教授对企业效率的来源进行了结构化的探索，提出了点线面的效率理论。包政教授认为，企业效率的来源有三个层次：点效率、线效率和面效率。以弗雷德里克·温斯洛·泰勒为代表的动作研究科学管理主要提升岗位效率，即点效率；以亨利·福特为代表的流水线生产管理主要提升车间生产线效率，即线效率；以埃德加·沙因为代表的组织文化管理主要提升组织的适应性和协调性，提升组织的协同效率、系统效率，即面效率。一个组织的效率由点、线、面构成，个人或岗位的效率为点效率，团队、部门的合作效率为线效率，整个组织的协同为面效率，点线面效率之间存在倍增的关系，我们将这种模式称为“点线面效率倍增”模式，即“谱兰”模式（Plane）。

点效率指的是个人效率，是指企业中每一个员工、每一个岗位的效率。人类社会一直探求提高效率的方法，分工、专业化、标准化、工具、机器，一点一滴地提高效率。科学管理的创始人泰勒先生一生致力研究点效率的提升。在科学管理之前，人们做事的方式、方法都是依据个人经验和直觉，并没有形成科学有效的思路及方法。泰勒先生是第一个用系统的方法研究每个人作业的全过程的人，对作业中的每个动作、每个环节加以分解、分析、对比，用秒表计算出工时，并从中寻找必要的作业环节、作业动作，并从各种各样的作业动作中选出省力、省时的作业方式。

泰勒的研究证明，每一个行业、每一个工种，无论是老员工还是新员工，都还远远没有达到个人效率的极限，都有着极大的提升空间。所以，泰勒主张各行各业、各种岗位都要开展科学管理，通过科学管理寻找出最有效率的工作作业方式。在此基础上，泰勒又从工具选择及改进、工人挑选及培训等方面研究效率提高的方式，并提出“大饼理论”以解决劳资对立的问题。在搬运生铁的试验中，泰勒得出，一个适合做搬运工作的工人在正常情况下一天至少可搬47.5吨铁块的结论，而不是原来的12.5吨；在铲子试验中，他得出每铲21磅时劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学依据。在金属切削研究的基础上，泰勒发明了能使切削效率提高5~10倍的高速钢刀具，并获得专利，也使得泰勒能为企业做免费咨询。

卡尔·巴思、亨利·甘特、吉尔布雷斯夫妇等延续了泰勒的科学管理思想，在更多的劳动领域实践了科学管理思想。吉尔布雷斯夫妇改进了泰勒的方法，发明了一个“动素”的概念，把人的所有动作归纳成17个动素，在动作研究与工作简化方面有重大突破，设计出动作分类体系。甘特发明了线条图，用来编制作业计划和控制生产进度。100年前的科学管理运动是人类劳动作业方式上的一大革命，将劳动者的单点效率提高了3~5倍。工艺技术、机器装备、职业技能、职业规范保障了点效率的实现。

线效率指的是流程效率，是指作业上有着前后顺序的一组活动在不同人之间如何快速衔接的效率，线效率可以理解为是流水线的效率。企业界的亨利·福特先生最先意识到线效率的存在和线效率提升的必要性。福特先生认为一件大的事情，比如组装汽车，可以分解为很多小的作业任务，如安装车门、安装轮胎等，然后这些小的作业任务之间有一种相对自然的顺序。比如，要先安装车厢才能安装车门，把不同的作业任务依据顺序进行排列，最后依次通过所有环节，整件事情就可以完成。

一辆汽车由六大系统、七十多个总成件、三万多个零件构成。当时的汽车安装工艺和医生给病人做手术相似，车架在中间，有人不停地将车门、发动机、车轮搬过来安装，整个汽车组装区域有一个足球场那么大，由于车架空间有限，大家围在车架周围，出力而不出工，组装效率并不高。后来，据说福特先生在芝加哥牛肉罐头厂看到，整头牛进去，罐头一个个出来，受罐头生产的启示，采取逆向思维，将一个个汽车零件放进生产，组装一台整车出来。于是，福特先生依此设想发明了汽车生产流水线，每辆汽车装配时间从18小时28分钟缩短为1小时33分钟，流水线作业方式的产生是人类工作效率的又一次大的飞跃，这次效率的飞跃主要是线效率的贡献。

1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群效率专家，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力。而他最重要的突破就是利用甘特图表进行计划控制，创造了世界上第一条汽车装配流水线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。1914年，福特宣布8小时日工资为5美元，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍多。亨利·福特开创了一个新时代，独特的汽车生产线和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费观念，从此，美国成了汽车的王国，福特本人也被誉为“汽车大王”。

自从流水线被设计出来后，人们逐渐发现，流水线上下游之间工作量的合理配比、工作速度的均衡性、工作节奏的一致性等都会对线效率产生影响。只有上下游之间高度默契、产能均衡才会保持较高的线效率，如果各个环节没有协同意识，流水线就无法畅通，线效率就会大打折扣。甘特先生从理论上也发现了线效率的存在，他认为，几乎所有的复杂的工作或工程都是由一系列有着前后顺序的小的模块工作构成，这些小的模块的工作在时间上衔接的紧密程度将决定整个复杂工作或工程的效率，特别是其中关键模块的工作（我们通常称之为瓶颈）对整体线效率的影响最大，也是决定性的。甘特先生据此理论发明了后来被大型工程或事务管理普遍使用的甘特图，甘特图至今仍然是有效提升线效率的最简单、最实用的工具之一。

线效率是整条生产或整个制造系统的效率，生产流水线又将单个岗位、个人的效率提高3~5倍，从点效率到线效率又一次倍增。工艺技术、制度、流程、行为规范保障了线效率的实现。

面效率指的是企业的整体效率、全系统效率。包括了线与线之间的效率，纵线和横线之间的效率，部门与部门之间的效率，事业部与事业部之间的效率，管理活动与经营活动的效率，高层管理、中层管理与基层作业的效率，人、财、物等各种形态的资源与资源之间的效率。面效率的思想是把整个企业作为一个系统，以企业的使命、宗旨的实现为目标，以企业有限的人、财、物资源最大限度地实现使命、宗旨的思想。企业面效率是一种更抽象、更让人难以察觉的效率，很多企业规模扩大以后，非常容易出现各种各样的“跑冒滴漏”、效率低下的现象。但是，由于很多低效率的现象并不是可以用肉眼看得出来的，人们往往难以发现，企业越大效率就越难提升就与面效率的这种隐蔽性有关。现代财务上推行的EVA（经济附加值）考核就是试图唤起管理者对无形效率损失的重视。

点效率主要来源于个人、岗位或班组，线效率主要取决于工艺技术、制度、流程，如制造的效率、采购的效率、研发的效率、销售的效率。对企业而言，单个岗位或部门的效率没有意义，企业需要的是面效率，即整个运营系统的效率，研、购、产、销等任何一个系统出现问题，都会造成企业效率的损失，企业的成功必须是整个系统的成功，企业需要的是面效率。

由于不同的业务单元所适用的技术、制度、规范各不相同，无法制定“科学规范”的操作指南，只能通过确立共同的目标、约定共同的价值理念，增强组织成员的贡献能力与贡献意愿，使每个组织成员持续地为组织做贡献，组织的目标才能实现。我们把合作的愿意、共同的目标及价值理念统称为企业文化，高效的卓越组织具有强大的组织文化，正是组织文化打造了组织的核心能力。华为技术有限公司于1998年系统提炼了《华为基本法》，后来又经过两轮的修订、完善。华为在文化导航下，一路高歌猛进，取得了世人瞩目的成就。华为的巨大成就不在于2390亿元的年销售收入，也不在210亿元的年净利润，而在于它在强手环伺的高科技领域走出一条自己的路——一条“西学为体，中学为用”的公司之路，华为文化提升了华为效率。

如果说华为是一家高科技公司，知识员工成堆，适合文化管理，那么，我们再看看德胜洋楼——建筑施工企业的文化管理。总部位于苏州工业园区波特兰小镇的德胜洋楼成立于1997年，年销售额不多，只有6亿元，大多数员工是农民工出身，从事美制木(钢)结构住宅建造，是苏州一家很普通的中小企业。但这家公司又不普通，它建造的住宅超过了欧美标准，占细分行业市场份额的70%以上，它的员工手册《德胜员工守则》广为流传，在2005年被正式出版后已经重印了29次，还被翻译成英文，已经成为中国企业管理的“圣经”。

德胜洋楼践行简约文化，逻辑简单、直击人性、形式简约、务实高效。浏览德胜公司的网站就可以感受德胜文化，把公司的年计划、月计划、周计划一一列出，把礼品收受情况、任命书等“私密”内容也一一列出，可以说，德胜是一家简单、透明、公平、阳光的公司。德胜的核心理念是诚实、勤劳、有爱心、不走捷径，德胜将这11个字深化、细化到操作手册、制度、流程中，也深植员工心中。

德胜公司是点线面效率倍增的典范。

首先，《德胜员工手册》以生动事例向员工诠释了核心价值观，让员工明白应该做什么、不能做什么。上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，人手一本操作规程手册，从地基、主体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。比如，在木板上钉钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是六英寸，不能是六英寸半，也不能是七英寸；所有插座上的“一字”螺丝，里面的螺纹都要整齐地呈一字对齐；地板油漆只能白天刷，不能晚上刷，以防出现色差等。

其次，德胜公司花费了很大力气细化和完善公司的各种制度、规定。其中，《德胜员工手册》人手一本，手册最新版本长达268页，内容包罗万象，除了个人卫生和工作习惯等内容外，还有关于生产和运营各方面的详细规定，财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定，等等。为了保证制度能够“融入员工的血液”，所有员工，在每个月的1日和15日的晚上都要集中在一起，召开制度学习会，每次学习某一方面的制度条例，学习时间为半小时。会议采取接龙形式，由在座员工每人朗读一句，以保证大家的注意力不分散。如财务报销制度，员工报销任何因公费用或者规定可以报销的因私费用，都不需要领导签字，只需要写上费用发生的时间、地点和原因，经手人和自己的姓名，并聆听一份声明：您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》。

最后，德胜公司将文化理念、制度、流程、操作规范融为一体，文化倡导的、制度规定的、行为规范的内容相互承接。德胜公司文化的核心是平等，只有平等，才能有尊重，才能认真负责、管理有效的员工；有尊严的员工就能尊重制度、流程，就能制造出高品质的产品与服务。德胜公司提出“公司永远不实行打卡制”、“财务报销领导不签字”，就是基于对员工的尊重，相信员工能够自我管理。德胜公司通过教育将农民蜕变为职业的产业工人，成为绅士、成为真君子。尽管这些工人的收入只是行业里的中等水平，过的是普通人的生活，但是他们坚守了诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的优秀品质，在精神上，他们是真正的贵族！

包政教授的点线面效率理论结构化地分析了企业效率的来源，对于企业提升效率有非常重要的指导意义，是一种操作性非常强的理论架构，适用于企业，也适用于所有组织。