前面已经说过，业务组合是企业战略的顶层设计（单一业务也是业务组合，只是它的业务只有一个）；在MBA的教书上可以见到各种各种的业务组合矩阵（知名的有波士顿矩阵、麦肯锡矩阵、母合优势矩阵，这些工具在我们的配套阅读材料里都有，大家课后阅读），这些矩阵在平时战略咨询中也广泛应用。二维矩阵工具的背后，是企业的增长逻辑。我的看法是：一定要在画出业务组合二维矩阵之前，把企业的增长逻辑想明白。

任何一个战略其核心都是增长和效率，这是笔者从事战略咨询多年之后的一个重要体会。为什么增长如何重要？因为企业的核心命题，是如何从现有的增长曲线迈向新的增长曲线（新的业务）以实现不断增长。基业长青，是指企业赢时思变不断跃迁。也就是说，从原有的增长曲线“跃迁“到另一增长曲线，是企业永恒的战略命题，战略思考中最重要的就是这个命题。理解了这一点，也就是看懂了很多企业的战略布局。

企业必须有效增长，一般来说企业增长方式一般有四种（如图10-4所示），下面分别介绍。

图10-4 企业的四种增长方式

下面我们一一来谈谈四种增长方式：

（一）增长方式之一：市场内部挖潜式增长

首先是“市场内部挖潜式增长”，其原理是在现有核心市场和现有客户群体中发现新的增长机遇。这些机遇包括尚未被他人开发的市场。典型的案例是亚马逊，亚马逊实施Prime会员制，客户购买之后可以免费送货，这极大地利用了亚马逊强大的供应链能力，同时带来了新的收入。在国内，京东模仿这一策略推出Plus会员制，也取得了很好的结果。

（二）增长方式之二：相邻市场拓展式增长

第二种增长方式是“相邻市场拓展式增长”，这也是一种极为重要的增长方式（如图10-5所示），其原理是利用现有能力进入可创造出优势的相邻市场（“相邻”包括相邻的客户、渠道、地域、产品、业务和价值链等）。典型的案例是佳能公司，佳能公司利用精密机械技术不断发展照相机、摄像机、打字机、传真机、扫描机、复印机、计算机等相关性业务。

“相邻市场”含义深刻，包括相邻的价值链、相邻的业务、相邻的产品、相邻的地域、相邻的渠道、相邻的客户等。咨询公司给客户做业务选择的时候，经常建议客户从产品延伸到服务（即“从产品提供商”到“解决方案提供商”，或者是从“设备商”到“服务商”等），背后的原理就是“相邻增长”，这是一种被验证过的成长模式。

图10-5 企业的相邻增长方式

（三）增长方式之三：能力完善式增长

第三种增长方式是“能力完善式增长”，其原理是逐步拓展能力体系（环环紧扣、一步一步的发展能力），也被称为“能力链条化”，即每一项新的能力都与现有能力体系相匹配，并不断促进企业建立起一系列全新的业务。典型的案例是京东领先的物流体系、及时响应的客服体系，都是京东在发展后期，逐渐建立的能力，并成为企业的护城河。这个策略，后来也被淘宝、当当模仿：为了挽救物流劣势，阿里巴巴做了“菜鸟网络”，而当当无法自建物流，就用顺丰快递等其他物流力量来解决。

（四）增长方式之四：颠覆式增长

第四种增长方式是“颠覆式增长”，其原理是完全发育新的能力，并以新的业务模式和新的能力交付来应对巨变。典型的案例是皇氏集团（乳液+影视双轮驱动，目前在考虑文旅产业、康养产业）。上市公司名字改变的背后，是增长逻辑的改变：原来产业空间就已经很有限了，必须要找出新的增长点。由于具备上市平台，上市公司经常通过并购企业（本质是并购对方的能力）来实现新的增长。

麦肯锡曾经出版过一本书，叫作《增长炼金术》，书中提到一个实用工具：三层面理论（三层面理论把一个企业的业务组合分为核心业务、发展业务和种子业务，各种叫法略有差异，但是大致相同），不过很多人在用这个工具的时候，是相当随意的：怎么定义一个企业的核心业务、发展业务和种子业务，很多时候没有说清楚其中的逻辑。笔者理解的企业务组合的本质，是基于大趋势研判的业务短中长期安排，是大趋势在企业战略选择的映射，这是一种“由外而内“的视角。华为和格力的业务布局，也是由外而内的视角。这也就是“市场洞察”在战略规划中如此重要的原因？为什么我们之前一直强调“洞察”而不是简单的“数据”和“信息”？正是因为我们未来的业务布局（企业的顶层设计是基于大趋势的）。

因此，所谓卓越绩效，是指企业在于还没等曲线变得平缓之际就开始着手寻找并跨越下一条S曲线，通过不停的跨越S曲线实现持续增长。这句话非常关键，不妨回顾一下什么叫作基业长青。这里笔者推荐一本书，叫作《赢时思变》，比利时人写的。这本书认为：企业转型升级绝对不能在企业绩效衰退之后才进行，而是要在保持绩效的同时就要思考企业转型升级。

（五）【案例】H公司业务组合变化

公司战略重点是解决公司“做什么”的问题（业务战略是解决“怎么做”的问题），其中业务组合是主要内容之一，业务组合已经形成比较成熟的方法论和工具，常用的工具有波士顿矩阵、大战略矩阵、战略地位与行动评价矩阵，“产业空间-能力距离”也是一个矩阵，不过它的特殊性在于和以往强调在产业的竞争地位不同，它关注的是不同业务和公司核心节竞争力的匹配程度（笔者称为“能力距离”）。一般而言，“产业空间”维度主要取决于行业的市场规模、增长速度、行业利润、竞争强度和政策影响五个因素（根据实际情况可以进行修改），体现出行业的吸引力或者说财务价值（也可以称为“外部一致性”），对应的权重及其释义如表10-2所示。

表10-2 产业空间指标选取与权重

“能力距离”维度主要取决于企业的股东资源、客户资源、过程资源、投入要素资源和市场信息资源五个因素（根据实际情况也可以进行修改），体现出能力的一致性（也可以称为“内部一致性”），对应的权重如表10-3所示。

表10-3 能力距离指标选取与权重

确定指标和权重后，需要对各个细分业务的“产业空间”和“能力距离”进行评分。评分方式是“专家评分”，评分标准如下：

产业空间（行业吸引力）：

1=毫无吸引力，2=吸引力较低，3=中性，4=吸引力较高，5=极有吸引力

能力距离（能力一致性）：

1=一致性很低，2=一致性较低；3=中性，4=一致性较高，5=一致性很高

根据对各个业务“产业空间”和“能力距离”的评分，可以确立各个业务的组合策略（如图10-6所示），如图10-6所示。

图10-6 企业的业务组合策略

其中：

C组：具有高度能力一致性和高财务价值的“旗舰”业务，这是公司最有前途的业务。

B组：存在一定的能力一致度，且财务价值高的业务。

A组：“孤星业务”，能力一致性较低，但财务价值价高的业务。

E组：与公司能力一致性很强，但是财务价值较低的业务。

D组：这是“干扰因素”，是指财务价值和能力一致性低下的业务。

细看可以发现，这个公司层面战略选择矩阵，其形式为“2×3”矩阵，表示“能力”的权重高于“产业”的权重，应该企业应该给予更多的区分度。这一矩阵清晰易懂、实用性强，在思考公司层面的时候不妨借鉴使用。

H公司当时认为综合管廊、智慧交通、智慧社区、智慧场馆、工程咨询/服务、ETC产品、智慧停车、电子车牌业务都存在机遇。但是公司资源不可能过于分散，那么哪些业务才是公司真正的机遇呢？为了量化分析，因此对上述业务的“财务价值”和“战略价值”逐一分析，分别从“财务价值”和“战略价值”两个方面进行分析，得到各项业务对应的分值，如表10-4所示。

表10-4 从“财务价值”和“战略价值”量化分析

由此得到公司的业务组合如图10-7所示。

图10-7 H公司的业务组合策略

其中：

C组：具有高度能力一致性和高财务价值的“旗舰”业务，这是公司最有前途的业务，这里包括智慧交通业务、工程咨询/服务、综合管廊业务、ETC业务。

B组：存在一定的能力一致度，且财务价值高的业务，这里包括智慧场馆业务、智慧社区业务、智慧停车业务。

A组：“孤星业务”，能力一致性较低，但财务价值价高的业务，这里包括大数据业务、电子车牌业务、软件开发业务。

E组：与公司能力一致性很强，但是财务价值较低的业务，暂时没有这类业务。

D组：这是“干扰因素”，是指财务价值和能力一致性低下的业务，目前暂时不存在这类业务。

鉴于公司层面战略对于企业战略的重要性，下面通过一个完整案例来阐述业务、增长方式、能力建设及组织架构。这个案例的主角就是有“农业华为”之称的温氏股份。