无论是资深或小白项目经理，总有挨刀或掉坑的经历，能善用好这些经历也许能“救人一命”。在项目实施过程中，会遇到各种各样的问题，而有些问题似乎又在重复发生着，如过分依赖某个核心人员，导致项目管理很被动或者核心人员离职导致项目无法继续实施；同样的项目，同样的问题，再次出现后，看似经验丰富，在实施中却无从入手。而有效的积累个案经验教训并且灵活应用于工作中，将会大大提升项目经理以及PMO的实力。如何让项目的经验教训可以被有效记录并广泛流传呢？项目知识的管理可借助知识库的构建来实现，将项目所有知识汇总（包括整个项目生命周期中积累的知识），通过归类、流程设计、系统开发进行知识管理，鼓励所有员工交流、分享和学习并将知识库作为企业组织过程资产的一部分。

【案例】

疫情慢慢消退，全球经济在衰退中慢慢复苏，8A咨询公司也开始慢慢地走出阴霾，早期有些客户资金链紧张不得不被叫停的项目现在终于可以重获新生。其中，ABC客户服务呼叫中心（称为ABC公司）就是其中之一，ABC公司早前因资金短缺搁置了对客服人员培训的项目，8A公司同意ABC公司如果在2年内继续进行项目将不加收任何费用，超过时限会按合同约定比例收取违约金。可是8A公司现在遇到了困难，因为疫情期间，原本服务ABC公司的项目组成员有些已被辞退了，有些已被安置到其他项目中，原本是ABC公司项目经理的罗宾已在另一个非常重要的电商项目中担任项目经理, 因此高管A总给PMO米亚发了个邮件希望能协调罗宾来做ABC公司的项目经理，米亚收到邮件后马上给高管A总打了电话了解此事。

米亚：“A总好，我收到您的邮件，首先能理解您希望协调罗宾来跟进ABC公司项目的心情，但是目前罗宾在电商项目上，电商项目的成败关系到我们公司未来5年的发展，而且电商项目目前进展也不顺利，比原计划慢了1个月，这个节点调走项目经理也不合适。我考虑协调丽丽来负责ABC公司的项目怎么样？丽丽也有过类似的项目经验，而且表现也不错，公司也有意提拔她，要不这次让丽丽来试一试，我们也可以看看她能否胜任项目经理这职位？而且公司有些停摆的项目也准备恢复，我们也可借此机会给一些有潜力的员工锻炼一下，您觉得呢？”

高管A总陷入了思考中，一边听一边点点头，停顿了几十秒后，他说: “嗯，看来这也算不是办法的办法了，那就让丽丽试试吧，你一定要跟丽丽交代好这个项目的重要性，毕竟ABC公司是我们长期的客户，万一有什么差池，她可以辞职不干，但我们要面对失去业务的风险。另外，你们PMO也要重点辅助丽丽完成好这个项目。”

米亚说: “好的, 我现在和她沟通一下……”挂了电话后，米亚给丽丽打了电话。

米亚跟丽丽说想给她担任ABC公司项目经理的机会，丽丽有些迟疑，毕竟这个项目已经停滞了一段时间了，项目背景、项目目标、项目资源等都要重新筹备，但是丽丽也知道这对自己来说是个机会。丽丽犹豫了一会儿说：“米亚，很感谢公司能够给我这个机会，我也希望能好好表现交出优秀的答卷，但是希望PMO能多给予一些支持。”

米亚说：“那是自然，你有什么需要就尽管说，前期我会协助你做好项目的梳理和重新启动的工作。”

丽丽说：“谢谢米亚的支持，我想先拿这个项目前期的项目资料看一下，然后再制订接下来的行动计划，您看能否明后天把项目资料发我一下。”

米亚想着也合理，就答应了。然后米亚给罗宾发了邮件说明了情况，希望罗宾能抽时间尽快把ABC公司培训项目的相关资料发给丽丽，抄送PMO。

罗宾收到邮件可犯难了，因为罗宾前段时间电脑坏了，很多资料丢失了，ABC公司这个项目的资料更是一点都没有找回来，罗宾连忙找之前的组员问，他们答复罗宾说时间过了一年，有些邮件找回来需要点时间，而且他们现在负责的项目也很忙，也不知道什么时候能找出来给罗宾。

于是，罗宾赶紧给米亚回邮件说明了情况，希望米亚能帮忙协调，让丽丽直接跟ABC公司的人员对接，尽快重新熟悉项目情况，不要因为找历史资料影响该项目进展。米亚了解情况后也没有办法，只能让丽丽从头开始了。

米亚想：公司早期有想过开发知识库系统，但因为费用高而且后期需要有人维护，不巧又碰上疫情，现在人手短缺，短期内应该都不会考虑了。不过我也需要给A总提醒一下，毕竟我们8A是咨询公司，知识是我们核心竞争力，如果每个项目的资料都能录进知识库系统，就不会出现文件丢失了，而且系统上的搜索功能也能帮助我们快速获取相应的资料。

【案例分析】

看到以上案例，相信大家都有类似的经验教训，大家都明白项目中有很多重要的文件是需要记录和保存的，大家也都认为“这个工作很重要”“这个应该写”，但是一忙起来就“忘了做”，或者因为这样或那样的原因造成资料丢失。我们也都明白将项目重要的数据进行文件化能够降低项目风险，因此在组织中应该重视这部分工作，而PMO作为跨职能的组织，经常穿梭于各个项目和组织部门，能够将各个项目的资源进行积累并传播分享，PMO有责任承担推定并检查项目资料的完整性，从而让项目整体的复盘活动更加顺畅。著名历史学家/作家：托马斯.克莱尔说：“人是使用工具的动物，离开了工具，他将一事无成，拥有了工具，他就掌握一切。”在项目管理这个组织活动中，有个很重要的“工具”可以提升项目管理的效率，这个工具便是“组织过程资产”。组织过程资产是组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，是项目管理强大工具，更像是个超级百宝箱。

（1）百宝箱里面的宝藏

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库，就是百宝箱中的宝藏。简单可以分成两类：流程与程序类、共享知识库类，其包含的具体内容如图5-5所示。

图5-5 项目百宝箱的两类资产

（2）让宝藏入库

既然我们知道了这些宝藏，那么如何让宝藏发挥价值也是至关重要的事情，最重要的是将这些宝藏入库。这项工作有“前人栽树，后人乘凉”的感觉，但归档后，受益的不仅仅是别人，自己也同样会受益。如果没有及时归档，你需要做一些工作时，就需要人工去索取资料，通过通讯工具来回传递资料，甚至可能需要重头来做，费时费力。那么如何高效完成这个动作呢？可以重点关注以下三个方面：

第一， 归档清单与模板：项目归档应该有统一的要求和合适的模板。

​ 需要明确哪些资料需要归档，如用户培训需要归档哪些资料。

​ 需要归档的资料的要求是什么，最好提供统一的模板，如项目阶段汇报模板，大家可以采用统一的要求准备和归档资料。

第二，内容的全面性与完整性。

不同项目的全面性可以根据实际情况调整，不是所有的项目需要归档的资料都完全一致。比如一些变更类的需求，可能不需要详细的设计说明书。需要注意的是，一旦确定需要归档的资料需要保证内容的完整性，不能为了归档而归档，内容缺七少八，这样的文档就缺少参考价值。

第三，归档的位置。

归档的资料应该放在统一的位置，在不触及保密归档的前提下，让尽可能多的人有查阅权限，因为归档资料本来就是一种学习资料，我们可以通过查阅归档资料，理解历史项目的概况，给予现在正在进行的项目或未来的准备做的项目一些指导和参考。管理零散、大量错综复杂的信息需要一个更大的空间、治理的流程或指导来持续更新迭代，这是一个费财、费神和费力的系统工程，企业可以丰俭由人根据内部人、财、物实际情况而决定。

正如8A公司因经费问题制约了“知识库”的建立，退而求其次让职能部门或项目组先创建公共盘供部门或组内员工使用，但问题是各部门的公共盘上的知识储备结构不统一，只有自己部门的人才能看得懂，难以让非部门外的员工借鉴和参考。对于知识库的搭建有不同实现的办法，市场上也有专业搭建知识库的第三方服务机构，将知识分为两个大类进行管理 ，分别是显性知识（看得见的理论知识文件、模板、报告等用文字的形式记录，容易传递）和隐形知识（主观的理解、感官、直觉，很难用文字形式记录），再结合企业业务流程连接信息传递系统构建而成。

知识是静止的，让它流动并使用起来才能体现真正的价值和意义。搭建知识库要根据企业不同状况量力而为，每个项目是独特的，所涉及的知识也不同，特别是项目结束后，每人所用到的技能不一样，感受和经验也不同，因此我们要鼓励激励相关的员工参与进来一起交流学习。