近年来，由于所处行业竞争格局以及外部流通环境的变化，不少制造商都在进行渠道变革和通路调整。有些品牌（包括外资品牌）动作较大，采取了较激进的变革方式，一举更换了大部分经销商或代理商。从实际效果看，短期销售业绩下降已是不争的事实；长期销售业绩的走向还有待观察。令人感兴趣的问题是：渠道变革非要休克疗法吗？

下面，我们先来看看“激进式”（休克疗法）和“渐进式”（中医调理）两种渠道变革方式的各自特点（表10-1）：

表10-1 不同渠道变革方式的特征对比

“激进式”和“渐进式”各自的利弊是不言而喻的。不同企业及其所处的不同境遇，决定渠道变革方式的选择。强势品牌的市场地位是其采取“激进式”的基本保证，中小企业很难如此气壮、如此豪迈。同时，厂家在销售状况较好时，通常不必激进，渐进亦可实现目标；而处于市场逆境时，往往不得不改，不得不激进。

从一般性、规律性的角度看，笔者倾向于本土制造商采取平滑过渡的“渐进式”渠道变革。主要理由是：

第一，本土制造商的产品通常缺乏显著的、持久的竞争力，在其营销体系中渠道具有独特的地位。因此，厂家需与渠道形成长期的策略合作关系。尤其当厂家出现危机时，常常需要渠道的一臂之力。如果不尊重历史，不给予渠道伙伴长期合作的预期，容易引起渠道的短期行为和投机主义，不可能做到同舟共济、同甘共苦。在中国的国情下，尊重历史是一种“理”（理性）“义”（情义）交融的商业伦理。违背这一原则，最大的问题并不在于短期业绩的波动，而是厂商之间的合作规则不能确保双赢。若干年前，美的空调从“代理制”向“直营制”转型时，没有将原有的代理商全部丢弃，而是通过组建厂家和代理商双方合资的销售公司，兼顾代理商的利益，防止市场业绩下滑。

第二，本土制造商由于竞争力的脆弱，大多经不起销售业绩的波动。在产品同质化的情形下，某个产品的市场地位一旦下滑，其他品牌的同质化产品就会水银泻地般充填市场空间。欲将已下行的销售曲线重新拉起来殊为不易，甚至永远不会有机会了。因此，本土制造商在进行渠道变革时，应小心谨慎、如履薄冰。销售业绩不下滑或不急剧下滑，往往是厂家渠道调整的前提。操作时应在目标指引下，积小步而致远，在水波不兴中实现河道的转向——要做到这一点，需有高超的策略水平和平衡能力。即使像三星手机这样的有一定市场地位的品牌，近年来变革通路时，也没有一步到位，而是循序渐进，转弯的角度并不太陡——逐步扩大直供范围；继续保留少数“国代”以满足大流量销售的业绩要求；将省包改造成具有服务功能的分货商，等等。

第三，国内流通业的现状很难使本土制造商产生理想主义的情怀。众所周知，国内分销企业大多规模不大，竞争能力低下。厂家对渠道伙伴的选择不能脱离这一现实。我们无法坚持既定的最优标准——要么选不到，要么选到一些表面上符合要求但缺乏真正行业经验的客户。一些著名的外资快速消费品品牌，对分销商资金、能力的要求如此之多，给予它们的利润空间如此之小，分销商经营风险如此之大，又有几个候选者既能胜任又有积极的意愿？当然，有个金字招牌，吸引力自然较大，但对大量的国内制造商来说，只能现实一些、灵活一些，合适就是最好的。

笔者建议本土制造商采取“渐进式”的渠道变革方式，并不意味着消减变革的决心和勇气，进而停止变革的步伐和进程，而是从操作层面提醒国内企业注重可行性和成功的概率。更深一层意思是：厂家切不可过于自我，不能缺少换位思维。有些在市场上暂时领先的本土制造商不能对自身的地位和优势有过高的估计，否则在渠道变革时一方面容易不尊重渠道利益，另一方面容易采取过于激进的休克型方案。

在这里有必要对“抓大放小”的渠道调整思路谈谈看法。出于提高效率、降低成本、简化管理的考虑，一些著名品牌，近年来都在进行撤小（分销商）求大（经销商）的尝试，从长远看，方向无疑是正确的。但在目前市场环境下，“抓大放小”应该慎行。首先，渠道结构做小很难，变大极易，过于强调“抓大放小”很可能使多年形成的通路基础受到损害；其次，“变大”容易降低企业在终端层面的竞争力，给了以渠道管理见长的竞争对手机会；最后，对大部分本土厂家来说，成本等并非市场运作的首要目标，比这更重要的是产品的市场机会、品牌资产和顾客资产增值，以及企业的长久生存。