菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）在其著作《质量免费》中创造性地提出了著名的“质量管理成熟度方格”，分为五个成熟阶段，便于企业审视自身的质量管理水平，以引导进行质量改进工作。

在一些成熟的研发管理体系中，也提出了能力成熟度的等级与评估标准。

CMM/CMMI将企业研发（尤其是软件开发）能力成熟度分为初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级五个等级，并对每个等级提出了明确的评估标准。

IPD体系也通过TPM10去评估企业实施IPD的进程，TPM包括业务分层、结构化流程、基于团队的管理等九大类指标。

这些研发管理体系的成熟度模型中，更高的成熟度等级，标志着企业更贴近某个管理体系的要求，或者在管理方面更规范。

企业研发体系追求的是整体效率，并非单纯的质量目标或者规范化管理。作为研发体系的一个要素，研发管理体系规范性需要与其他要素相互匹配，过度的规范和过度的简陋，都不利于研发体系的整体效率。如图1-6所示。

图1-6研发管理体系规范性

根据研发体系的定义，企业在某个特定的历史阶段，会有一个特定的研发管理体系与之最匹配，并不一定存在“等级越高，综合效率越大”的现象。研发管理体系的成熟度本身不能表征研发体系的效率。

有一个有趣的轶事，某通信设备公司为客户S定制了一款大尺寸产品，它与其他版本的区别是夸张的外壳尺寸。精巧的设备运行在空荡荡的外壳里，只是因为客户S认为，“这么高的价格，设备却只有这么一点点，实在不合算”。

某些管理者与客户S有着类似的想法，认为更加复杂费解的、规模庞大的解决方案才是更有价值的解决方案，即使现在无法得到落实，将来总会派得上用场。这种“多多益善”的看法也诱发咨询师更多关注解决方案的完整性和复杂性，而不是将解决问题放在首位。