这个阶段和第三阶段类似，就在督察部门组建完成、队伍齐备、工作做得顺风顺水时，2008年底我又被委任组建新的豫北人力培训部门，督察部工作交由我的兄弟接管。这个阶段的工作比较繁重，除了协助总经理完成营销策划、任务分解和落实外，还要打造豫北人力内训。到2014年，豫北人力培训部门发展到3人，主要负责新人招聘、新人培训、人才储备、经销商培训和年终销售大会培训等，结合市场销售工作和业务人员不同层次需求及各级别客户需求，独立开发培训课件，为公司培养输送综合优质技能人才。

以上是我经历的四个阶段。每个阶段的变化和人员的增加，都是因为市场发展变化后，新的问题产生了，需要有新的部门来做事，随着新业务的增加所需人才也随之增加。

每一次有新的任务产生和新的部门成立时，主管人才都是从原有部门主管委任到新的部门担任主管，而原有部门的新任主管是从该部门直接晋升的。从这个用人现象你看到了什么？其实这是娃哈哈家文化的一种体现。

在娃哈哈公司，无论你是哪一个部门主管，无论你的工作是多么顺利，都必须发扬“带、帮、传”的一家亲文化。你随时都有可能被新的工作委任走，如果你的上级领导发现你带的兵接管不了你的工作，那么你将会被问责。同时你也应该看到，新的问题在不断产生和增加，需要提前储备好人才。

我经历的几个阶段，都是公司的特殊部门，其实人员增加还不算快，每次成立新的部门所需人员都不多，而且也没有什么标准来确定要用多少人，纯粹是根据新工作的需要来确定所需人才及业务员数量。

其实在娃哈哈，真正需要人员最多的部门是流通渠道部门，如安阳的滑县，在2000年时只有一家客户，年销售量还不到100万件，公司就不需要派一人专门守在滑县服务。那么娃哈哈公司到底是按照什么标准、什么节奏来增加或者减少业务人员的呢？按照娃哈哈的要求，至少是年销售量达到500万件才设置一名主管业务员，主管业务员必须有3至5年的岗位经验，必须是经过专业培训考核合格才能胜任。娃哈哈公司每年的10月份左右都会进行人事调整，先是调整省级经理，再调整区域经理，随后才调整客户经理。另外，娃哈哈公司一般会在每年的11月召开全国年终销售大会，按照每年30%以上或者更多的增长速度，定出每个市场的销售任务，每个市场增加多少人、减少多少人也非常清楚。随着市场的飞速发展，如果到2009年滑县做到了3000万元，那么滑县的业务主管编制就是6名；发展到2014年时，如果滑县做到了8000万元，那么滑县的业务主管编制就是16名。事实上在滑县娃哈哈业务人员最多时远不止16名，至少在20人以上。

综上所述，豫北市场在用人上的节奏主要体现在：1.以岗设人。2.人岗匹配。3.根据任务增长补充人才，每500万元增加1人。4.“带、帮、传”储备人才。5.人员需要具备足够基础业务经验，培训合格才能上岗。

整个人员结构就像一棵树的根系，有主根系、侧根系和不定根系，都深深地扎在土壤（市场）里，把树的躯体牢牢地固定住，并从土壤里吸收水分和无机盐，然后源源不断的供给树干，支撑着树冠长大。树根在地下的多少和伸延远近，决定着树冠在天空中的大小。