TD集团实施HR“三支柱”模型（COE、HRBP、SSC）已经好几年了，逐渐发现在“三支柱”落地过程中还存在一些深层次的问题。比如COE在各层级组织的延伸与落地、三种角色间如何拉通与联动的问题、SSC从服务职能往交付职能的转型问题等。

哲涛和李健沟通后，决定在“三支柱”模型的基础上进行新一轮的变革，通过体系优化和创新，使HR体系更能支撑一线的作战。

他们在考虑一个问题，这个时候是采用公司内部自行管理的变革创新，还是采用借助外力，通过外部咨询顾问公司进行创新。李健让哲涛先谈谈看法。

哲涛说：“第一，管理的创新与变革是需要结合内外部的视角与力量一起做，如果只有内部的视角就会有局限性，难以做到与外部先进企业很好的对标，因为咨询培训公司在这方面有着独特的优势。

“第二，外部咨询顾问能够从第三方的角度去沟通与推动，变革性的项目无疑会触动一些内部人员的阻力，容易造成变革的障碍。这时候内部的人员去沟通效果不一定好，而顾问作为第三方，说出来就会比较客观、权威。

“第三，就是让专业的人做专业的事，花钱买时间。如果内部来做，就要集中与投入一个团队专门做这个项目，因为涉及大量的研究、开发工作，我们的正常业务就受到了影响，或者需要批量引进外部人才来补充队伍，造成刚性的人力成本提高，项目结束后就得释放掉，又造成经验的浪费。”

哲涛总结说：“所以，我建议要引进外部的力量，而我们内部也有一个对接的小团队，采用联合工作的方式推动。”

李健说：“我同意你的看法，采用‘空降兵+本土兵’联合驱动的变革方式，通过内外部视角与力量一起来做。”