印度学者普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和英国学者哈默尔（Gary Hamel）在上世纪90年代初共同提出了核心竞争力分析模型。21世纪以来，他们的理论受到国内企业的高度重视，其原因在于，中国市场经济的初级阶段已经过去，遍地商机的时代已经过去，企业的发展路径必然由机会导向转向能力导向。

企业的核心竞争力可以是企业的任何能力，只要能够在竞争过程中使企业击败竞争对手、赢得客户，并且该能力稳定存在，它就是企业的核心竞争力。

时至今日，企业之间的竞争更加白热化、也更加复杂，竞争的内核往往不是我们表面上所看到的产品和服务，而是更深层次的“商业模式”。

商业模式究竟是什么？可以说它是个很宽泛、内涵非常丰富的概念，它能够表达企业创造价值、传递价值和得到顾客反馈的全过程。其中包含了我们的研发模式、产品设计、生产模式、营销模式，也包含了我们提供的实物产品、服务产品、促销手段、顾客画像、顾客互动等内容，在有的情况下，它还包括了企业的资金筹措、组织设计、政府关系等因素。

今天的顾客需求与过去的数百年间有所不同，不同之处在于顾客需求正在加速分化。分化是生物学用语，出自达尔文的进化论。美国学者里斯（Al Ries）和特劳特（Jack Trout）的定位理论用分化这个词来表达商品品牌和品类的变化。例如，可口可乐是汽水这个饮料品类中的子品牌，在可乐销售打开局面之后，因为有的顾客不喜欢含咖啡因的饮料，就分化出了不含咖啡因的七喜、雪碧等新品牌。顾客需求分化意味着顾客的价值主张类别越来越多，满足顾客需求的方式越来越复杂，最终，商业模式也开始加速变异和分化。

从古至今，零售的商业模式变化不大，主流是市镇中的商铺模式和便利店模式。从上世纪开始，西尔斯开始推动目录邮购的商业模式。接下来，城郊大型购物中心模式和超级市场模式从西方火爆到东方，延续至今，成为全球最成功的零售商业模式。但近年来，顾客需求的分化导致利基市场不断分级下沉，商业模式变异和分化速度明显加快，新型零售商不断出现。不仅线上零售在快速分化，线下零售也同样如此。以线下为例，近几年来就有类似阿尔迪、盒马鲜生、Amazon Go（无人零售）这样的新零售商业模式涌现。

德国连锁超市企业阿尔迪公司（ALDI，在中国叫‘奥乐齐’，已经在上海开始营业），它一反大而全的超级市场模式，把自己货品种类限制在600种到800种，这些商品都由阿尔迪公司自己设计并订单化生产，所有商品都贴有阿尔迪自己的品牌商标。虽然经营的商品种类不多，但它的每种商品都在价格、实用性等方面可圈可点。更重要的是这种简单的商业模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。阿尔迪旗下超市的商品价格比其他超市低10%~20%，因此德国人管它叫“穷人店”，由于实用性和质量有保障，相当大比例的德国人都在阿尔迪购物。今天，阿尔迪公司的品牌价值在德国排名第三，排在奔驰品牌之前。

商业模式决定了我们提供的产品和服务是否能够打动顾客，满足顾客的需求。任何企业都需要不断跟上顾客需求的脚步，在此基础上反思和规划自身的商业模式。再进一步说，就是反思和规划企业如何创造价值、如何传递价值、如何根据顾客反馈来进行调整。

企业真正能够“创造价值”的方向只有三个：

-​ 方向一：在质量相同的情况下，价格比其他人更低。

-​ 方向二：能够给客户带来不一样的舒适方便快捷的服务。

-​ 方向三：带来拥有先进技术或者功能的产品或特殊的品牌内涵和感受。

基本上，只要在某一方向上做到出类拔萃，顾客就会选择你的商品。所有的企业都要在这三个方向面前做抉择，而且选择基本唯一。换句话说，没有企业能同时选择两个方向，在均好性的基础上做到唯一性，几乎所有优秀企业都是在它选择的跑道上做到了最佳——富士康和格兰仕选择了方向一，联想和TCL选择了方向二，华为和大疆选择了方向三。

企业“价值传递”的方法非常多，比如说做电视广告、渠道深耕、运作SEO带来流量、产品媒体化、软文投放、线下流量线上化等，不过究其实质，价值传递也只有三个方向：

-​ 方向一：增加现有营销渠道的数量，比如说在新的城市招揽分销商等。

-​ 方向二：开拓新的营销渠道，比如说在公众号和朋友圈进行软文广告投放等。

-​ 方向三：用新方法链接顾客。比如成衣制造商开发App进行C2M（用户直连制造）定制业务；再比如餐饮或零售企业进行线下交易时要求顾客进行线上点单和结算，精确了解顾客的消费数据和行为数据，并以此为基础进行营销。

企业高层领导者始终要明白，正是为了满足顾客的需求，社会才会把配置资源的权力交给企业，并要求企业整合资源以创造财富、创造就业机会、负担起相应的社会责任。这是德鲁克“事业理论”的基础，也是企业宗旨和使命的来源。

在理解了“我们的事业是什么由顾客决定”之后，我们才可能制定战略目标，配置主要资源并探索适合的商业模式去完成目标。