我们常常听到这样一句话：“战略决定命运。”战略思维对于一个企业发展，乃至生死存亡起着至关重要的作用，一个企业能走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力。企业家如何形成有效的战略思维，确保企业的战略思维符合行业的发展规律，这是一个至关重要的课题。

中国医药企业家大部分是实干派出身，他们的成功得益于中国医药行业百废待兴、行业管理宽松、供求失衡的大环境，分别经历了生产管理时代、质量管理时代、营销管理时代。过去只要抓住机会就能成长，现在难度很大。抓住机会的成本太高，所以企业与企业的竞争，已经变成战略对战略的博弈。时至今日，仍有大部分医药企业停留在营销时代，只有少数部分企业进入了战略决胜时代。

随着药政监管接轨国际，市场竞争日益加剧，医药行业进入供给侧改革、落后产能淘汰、优质品种生存的新时期，大部分医药企业正面临业绩增长乏力和利润急剧下滑的现实与无奈。近几年，“战略领先、模式创新、转型升级”等热门词汇引起了企业家们高度关注，痛定思痛后，医药企业家们开始认识到战略的重要性。

医药行业“战略热”背后现实是企业家对战略思考的茫然，当前医药企业家存在三大战略误区。

第一，战略选择同质化严重。

我们可以看到，当前医药企业公布的战略都十分相似，战略同质化严重。这些同质化的战略相当于企业没有战略。战略最重要的是建立差异性和形成核心竞争力，企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能是好的战略。从这个意义上说，战略就是有选择的放弃。企业在决定做战略时，必须做出取舍，战略本身就意味着做出艰难的抉择。可惜的是中国医药企业家有相当一部分在战略选择上出现了问题，行业热点出现在哪里，企业战略选择就跟到哪里；领先企业选择做什么，企业战略选择就追到哪里。这几年流行的生物药单抗、细胞免疫治疗、保健品大健康等都出现了一窝蜂现象，但真正能走出来的企业没有几个。

战略选择本身有两派观点：一派观点认为，企业的战略选择应该基于企业自身的资源和能力做选择，也就是基于自身的优势来做战略选择；另一派观点认为，企业战略选择应该基于行业机会，行业哪有新机会，企业战略选择就应该去哪里，资源和能力可以靠后期补上。这两派观点在医药行业都有成功的典范。前者例如恒瑞、齐鲁发挥研发优势，战略选择以产品制胜，企业资源聚焦产品研发；步长、济民可信发挥营销优势，战略选择以营销制胜，企业资源聚焦市场推广。后者例如复星、远大发挥资本整合优势，战略选择以机会牵引为主，企业资源聚焦资本投资。

国内著名管理学者陈春花老师提出一个观点：企业在战略选择上最好形成双主业，只有形成双主业，企业才能有足够的抗风险能力，同时新业务的发展，必须基于老业务的支撑，脱离了老业务，新业务是难以发展起来的。我比较认同陈春花老师的观点，在医药行业，有两类企业在战略选择上的失败教训值得企业家深思：一类企业原属传统非医药行业，受制于原有行业发展瓶颈，开始转型医药行业，但成功的非常少，本质上除缺乏对医药行业的系统认识外，最关键的还是原有主业不稳，加上医药新产业较长的培育周期、复杂的产业环境又超出了企业家的预期，结果往往铩羽而归；另一类企业本身属于医药行业，在业绩增长出现瓶颈时，也开始谋求新出路，要么重金砸向生物药等潜在重磅品种，要么开始搞大健康，结果企业的资源配置出现了问题，原有业务既没有得到稳固，新业务短期内也没有得到支撑，企业家面临着骑虎难下的局面。

第二，战略预判跟不上行业新形势。

医药行业是朝阳产业毋庸置疑，但行业新环境下要求产业转型和重构是企业必须意识到的。面对产业政策的积极引导，产业环境的新气象，药企既不能过分乐观，也不能过分悲观。政策倒逼行业变革，造就产业新秩序，药企既要着眼现在也要看向未来，痛并快乐着。行业集中度低确实是我国医药产业众多问题的根源，同时也是企业的机会所在，行业集中度达到一定高度时，行业利润势必大幅提升，市场也基本定型，所以留下来的企业就是胜者。

在现实中，有不少企业家对医药行业的新形势仍然认识不清，习惯了过去的成功，遇到生存问题时还寄希望于能扭转乾坤，本质上是与行业趋势做抗争。产品研发立项很多，但大部分已不符合政策的要求，又缺乏及时止损的果断和勇气；掌握企业命运的大产品已经变成了辅助用药，但替代产品储备不足，企业经营出现断崖危机。其实每一轮的医药产业新政策在推出前都释放了很多信号，但企业往往对这些信号不重视、不敏感。当新的政策来袭时，企业又缺乏足够的应对能力，临时抱佛脚为时已晚。

第三，战略焦点在外不在内。

大部分的医药企业战略思维聚焦点都在外部，而不是聚焦企业内部找问题。一方面，因为近三年药政出台十分频繁，文件出台的速度，比我们解读的速度还要快，医药企业疲于应付，企业自然把更多的关注点放在外部找机会。与此同时，企业往往忽视了焦点向内的战略思维，这从很多企业缺失两个重要的部门就可以看出，一个是战略管理部，很多企业没有专职的战略管理部，有些企业将战略管理和企业管理部混为一体，战略管理的职能等同缺失；另一个是运营管理部，企业运营的职能基本都有，但管理的职能往往不足，对业务体系不熟悉，对运营管理缺乏话语权，对运营结果没有考核权，成为众多企业运营管理的弊端。

在我们服务的客户中，经常出现“企业家在前狂奔、员工在后狂追”的现象，企业家对员工开始不满，总觉得员工跟不上自己的思维；员工也开始对企业家不满，总觉得企业家跑得太快，本质上是企业战略焦点出现了问题。在这里我要提醒企业家们，要重视战略思维聚焦向内，改善管控体系、优化业务流程、激活组织活力、发挥人才价值最大化等应对新的挑战。

因此，如何建立战略思维，企业家可以先思考以下几个问题:

​ 企业想做什么？这是在企业确定目标后，企业家需要思考的问题。

​ 企业凭借什么？企业实现目标需要具备什么条件，这是企业家需要思考的第二个问题。

​ 企业拥有什么？回答第二个问题时，企业家需要进一步了解企业拥有的优势、能力和资源。

​ 企业还缺什么？企业要达成战略目标，目前还欠缺什么？

​ 企业要做什么？这是企业家需要思考的关键性问题，当企业家清晰地知道企业最欠缺什么时，就要求企业家做出正确选择并决定做什么。

医药企业家战略思维缺失是普遍现象，企业家的战略思维缺失也是导致企业战略缺失的根本原因。那么医药企业家要构建战略思维，必须形成三个转变：

第一，思想认识转变。

战略领先是医药企业突围的唯一途径，拥有战略性思维的企业，才能从残酷的竞争中成功突围。原有的医药市场格局已经变化，每个入局者都面临着“活下来”和“活出高度”的两大难题，市场在迷茫中寻找能脱颖而出的标杆，同时也不会给身处其中的企业太多试错的机会和喘息的余地，强者愈强，弱者退场成大势所趋。面对严峻的行业竞争局势，企业家要站在战略的角度去思考现实的问题，该放弃的要果断放弃，战略进一步聚焦，找到企业下一步发展的竞争力量。未来谁能尽快找到自己的发展战略，谁就能在行业竞争中少走弯路，率先占领有利地势。

第二，思维模式转变。

从战术思维向战略思维的转变。企业家往往具备很好的战术思维，而缺少战略思维。战术思维就像下象棋，最终的目标就是将死对手。下棋过程中，不断对各种局面进行处理，调配和运用资源，达成目标。因此，战术思维是操作性思维，是思考如何改变企业运营现状，改善运营现状只能算是修修补补，并不会对企业产生根本性变化，更不会改变企业的组织、机制等问题，更谈不上竞争层面的战略。而战略思维像是下围棋，从一开始就需要战略布局，通盘考虑，中盘角逐，你一手，我一手，选择什么，放弃什么，直到棋盘结束。因此，战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标的选择问题，从结果出发，从目标开始，从竞争的角度思考来构建企业的竞争性战略。

第三，学习方式转变。

授之以鱼，不如授之以渔。旺盛的精力和超强学习能力是很多企业家的共性。在认识到战略的重要性之后，企业家往往会通过各种途径提升自我对战略的认识，例如资料自学、参加培训、直接请专家型人才成为公司的战略顾问等。然而专业战略管理理论的匮乏、碎片化知识体系的误导往往成为医药企业家战略之路上面临的最大困惑。战略是一项非常复杂的研究性项目，要想事半功倍，做好企业战略规划，最好的方式是找到一家融理论和实战于一体的专业的咨询公司，同时要求企业家全程参与，通过与专业的咨询公司合作帮助自己和企业建立战略思维。同时，借助咨询公司制定适合企业自己的独特战略，最终通过战略的有效落地和执行，构建企业核心竞争力。