【经验15】顾问辅导+跟踪核查

一、发挥顾问的后期辅导作用

有的国内企业请咨询公司来时说：“春天来了，我们要种庄稼了，来帮我们种庄稼。”而当咨询顾问到了企业才发现：地里长着杂草，水没有浇，肥没有施……要犁没犁，浇水没泵。咨询公司就是被企业请来帮他从头到尾干活的。德邦认为，这种咨询的初衷和落地的思路都是不对的，是对咨询的误解。

任何一个企业都是特殊的，没有一把能解决所有问题的“屠龙刀”。德邦更愿意把咨询顾问理解成来“帮忙”的，而不是“实施”的。如果说在咨询方案的设计阶段是咨询公司为主，德邦为辅；那么在咨询方案的落地阶段，则一定是要以德邦为主，以咨询公司为辅。师傅领进门，修行在个人。德邦深知项目落地必须依靠自己持续不断地努力。唯此，才能真正地提高企业自身的管理能力；否则师傅走了，徒弟还是当不了师傅。

首先，为了保证项目从设计到实施的思路是一致和连贯的，德邦会尽量在这两个阶段选择同一个咨询团队来做。在一般的企业，我们可能会发现这样的情况，那就是咨询设计的时候是一个咨询团队，落地的时候却成了另一个团队，甚至有可能是另一家咨询公司。

德邦曾经在LMS项目上就用过这种方式，方案设计用的是金蝶咨询，实施用的是IBM，结果就导致出现了一系列问题，甚至要将原方案推倒重来。所以，德邦在此后的咨询中再也没有允许过类似情况的出现，能用同一个咨询团队的，绝不用两个。如果方案设计是A团队做的，但他的水平是二流的，B团队没做方案设计，但他的水平是一流的，那么方案实施选择哪一家呢？德邦一定会选择A团队，因为A团队更了解德邦，而且有助于保证前后思路的连接性。

其次，充分认识咨询公司的价值，使其在落地过程中发挥好参谋和辅助的角色。在第四代营运操作系统FOSS取代ERP系统的上线过程中，德邦把咨询顾问们深入拉进了这个落地过程，充当参谋，充分借用他们的智慧。在这个过程中，顾问们告诉了德邦什么阶段该干什么事，什么阶段可能遇到哪些可能的阻碍等，这些都对德邦产生了作用。

尽管准备充分，FOSS系统上线第一天，项目组的电话几乎被打爆，各种使用的不适和一线的批评声音还是劈头盖脸地扑了过来。本来就有点紧张，一看这架势，只会让项目实施的人更有点难以招架。而对经验丰富的顾问来说，每个公司的每个系统的更新和上线，几乎都会不可避免地出现这些问题，没必要过分担忧，按照快速搜集问题、快速集中解决的思路挺过去就好了。

项目组很快建立了一个强有力的收集问题的渠道，然后成立了作战指挥室对收集回来的问题进行诊断。作战指挥室把相关的高层领导和顾问们都请来，高管们负责协调资源，顾问们就是做判断和建议的。同时再加上数据监测，FOSS系统上线初期的系列问题在短短几天内就开始呈现下降趋势，并在一个月左右的时间里，FOSS系统就实现了正常使用。成绩的背后，咨询顾问们的帮助和辅导也是重要力量之一，并最终共同促成了系统的成功上线。

当然这只是一个普通案例。德邦和各咨询伙伴都是长期合作关系，所以即使项目结项或者落地结束很久了，只要有问题的，还是会以适当的方式去跟顾问请教和咨询。德邦很多年轻的项目成员，也在这样长期的辅导关系中，和顾问们结成了深厚的友谊。

德邦人本身很有朝气，也很有激情和求知欲，甚至有时候可以说有点不知轻重，但是经验都很不足，单独落地走偏的可能性很大。例如上级说了一句话，大概说出了七分意思，员工可能只理解了四五成，然后再自己走，走着走着慢慢地就有可能走歪。所以，对于现阶段的德邦来说，在咨询落地的过程中，虽然是自己主导，但其实还不可能离得开顾问的辅导。

二、持续跟踪落地

2011年下半年，德邦各咨询项目纷纷上马，轰轰烈烈之后，在2013年也一起迎来了项目落地工作的集中检阅期。2013年9月，德邦对当时已结项的咨询项目进行总结盘点时发现，54%的项目跟踪和落地存在异常。关于项目落地共发现了两大类型问题：项目结项时没有明确的中长期目标，也未明确承接部门和承接计划，导致目标无法跟踪，无法落地；跟踪机制不完善，落地进程和效果无法保证。

（一）明确承接部门

自动分拣系统项目，该项目原本是要总结试点经验，并以试点数据为基础测算项目未来收益，为未来是否推广提供依据，但实际情况是没有专门部门来做这件事情，导致迟迟无法得出相应结论。这类就属于没有明确的承接部门和承接计划问题。

为此，德邦规范了项目结项时中长期目标的承接，以此加强了目标跟踪的规范性，主要措施就是明确承接部门。项目要想落地，就得设立专职部门，给人给枪，防止咨询变成“一阵风”，风刮过去了，该干嘛还干嘛。

对于原本已经设立了相关职能的部门，开展项目时，一般是从该部门抽调有潜力的人员进入项目组，待项目结项后，这些人重新回到原有的部门担任业务骨干。如流程管理部和战略绩效部，原来就有这两个部门，咨询项目结项后，项目骨干再重新回到这两个部门，项目目标自然也是这两个部门来承接。或者原本没有这方面的职能，咨询项目结项之后，需要成立新部门，那么就由这个新部门来承接项目目标。如BTIT项目结项之后，成立了流程支撑中心；财务共享服务中心项目后，成立了财务共享服务中心；采购寻源能力提升项目后，在原有采购服务部的基础上又成立了一个采购管理部等。

（二）跟踪考核

第二大类型问题出现的也比较多，具体表现在三个方面：

一是缺乏合理举措，如岗位与薪酬项目的跟踪指标是人力资本投资回报率，实际上薪酬与绩效管理部门不能对该目标负全责，所以相应地也就没有提出配套的保证举措。

二是缺乏阶段评价机制，如营销战略咨询项目的目标是在2020年使德邦利润率在2013年的基础上提高1.1%，但是承诺兑现时间如此之长，又无阶段目标，如何跟进？

三是缺乏异常情况汇报机制，如营运执行流程落地项目，该项目是承接业务流程梳理项目的的落地而单独立项的一个项目。在业务流程梳理项目结项时，5个项目目标都100%地完成了，一路绿灯。但是在项目落地几个月后，再来盘点这几个目标的数据时却发现数据出现了不同程度的反弹，5个目标中有4个都亮起了红灯。

针对以上几个问题，德邦自2014年起，在项目结项时，要求用关键绩效的形式保证项目落地。具体有三个举措：

一是在项目结项汇报中，必须汇报项目成果的承接组织及相应的KPI。

二是项目一旦出现异常情况，PMO择情要求汇报。如PDA结项时三个业务目标未达成，PMO就要求承接部门研究项目未来的价值，并在三个月内向总裁汇报。

三是PMO成立项目筹备与收尾服务组，负责项目立项把控、项目落地承接跟踪，专司项目前期筹备和后期落地跟踪。

自此，德邦实现了通过中长期目标跟踪（点）、落地总结汇报（面）、落地评级（考核）为项目落地提供了一套基础规范保证。

通过2013年9月的一次项目落地集中检阅，德邦既检验了项目落地工作的有效性，总结了经验教训，还以此为契机，建立了项目落地实施和推进的责任体系和跟踪评价考核体系，进一步丰富了咨询经验，对2014年及以后的的咨询项目落地工作具有较高的指导价值。